Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 66

Лучше скажите, что в данный момент вы целиком и полностью поглощены борьбой с более серьезным кризисом и приметесь за порученную работу, как только у вас выдастся свободная минутка. Когда он поинтересуется, как идут дела, расскажите ему об очередном кризисе, с которым вы боретесь, и заверьте его, что при первой возможности выполните его поручение. Рано или поздно задание потеряет смысл, и вы сможете с чистой совестью забыть о нем раз и навсегда.

Если такая стратегия не работает, вам остается сказать прямо: «Я не буду это делать. Это грозит бедой». P-руководитель согласится с вами, если ваша позиция обоснованна и разумна. Хочу подчеркнуть, что я не советую выполнять решения, которые, по вашему мнению, чреваты катастрофой. Я считаю, что в таком случае нужно постараться предотвратить беду или уволиться, третьего не дано. Если вы не уверены в правильности решения, попытайтесь переубедить тех, кто его принял, однако если это не удастся, вам придется подчиниться.

Как вести себя с A — Администратором, или Бюрократом

Руководителя A-типа в первую очередь интересует не что, а как. Он путает форму с функцией, а значит, вам придется уделять самое пристальное

внимание форме. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру.

Как завладеть вниманием A

Не заговаривайте с Администратором о кризисах — он ненавидит их всей душой. Если вы хотите завладеть его вниманием, покажите ему, что ваша проблема — это нарушение давным-давно принятого правила, решения или корпоративного принципа, на худой конец элементарного здравого смысла: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обязательно употребите слово «правильно».

Как получить одобрение своего решения

После этого познакомьте A-босса со своим решением. Ни в коем случае не морочьте ему голову альтернативными вариантами, предложите ему одноединственное решение. Приведите как можно больше примеров, которые доказывают, что оно было успешно опробовано ранее. Составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Убедите A, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами и не сопряжено с риском. Закончите свою речь фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».

A-руководитель всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, найдите способ интерпретировать ее как отклонение — для Администратора это серьезный стимул взяться за ее устранение. В идеале ваше решение не должно быть сопряжено с риском. Тогда у A не будет оснований возражать, и он скажет: «Прекрасно, можете действовать».

Изложение материала

Как держаться с Администратором в обычных обстоятельствах, во время ежедневных собраний и обсуждения текущих вопросов несрочного характера? Вы должны соблюдать протокол.

Прежде всего, никаких сюрпризов. Если вам нужно поговорить с A, заранее попросите его назначить вам встречу. Не вздумайте явиться к нему как снег на голову. Если вы это сделаете, первые полчаса беседы будут потрачены впустую. Вместо того чтобы слушать вас, Администратор будет терзаться мыслью о том, что вы застали его врасплох, не дав ему подготовиться. Он будет ощущать себя беззащитным и потому обиженным. Не забывайте, его день расписан по минутам. Его неделя расписана по минутам.

Вся его жизнь распланирована. Поэтому ваш бесцеремонный поступок — внезапное появление — нарушает планы всей его жизни.

Договоритесь о встрече заранее и уведомите его о теме предстоящего разговора, чтобы дать ему время подготовиться.

Далее. Используйте поправочный коэффициент. Я употребляю этот термин для оценки и корректировки присущего каждому стилю восприятия времени. К примеру, E и P динамичны, а A и I действуют обдуманно и неторопливо.

Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Когда я говорю своим подчиненным: «Мы справимся с этим за час», в действительности работа занимает шесть часов. Если я говорю им: «Мы сделаем это за неделю», на нее уходит шесть недель.

E-тип подобен орлу, который парит высоко в небе: единожды взмахнув крыльями, он преодолевает расстояние, которое на земле равно полумиле. Чем выше он парит в облаках, тем меньше кажется ему расстояние на земле.

Однако, чтобы проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, что требует немало времени. Предприниматель обычно упускает это из виду, поэтому важно не забывать про поправочный коэффициент.

Поэтому если вы, будучи P или E, отвели на предстоящий разговор с A полчаса, вам нужно позвонить ему и сказать: «Мне нужно встретиться с вами часа на три». Почему? Потому что нужно учитывать свой поправочный коэффициент. Если вы условитесь с A о получасовой встрече и задержитесь у него на три часа, он вам этого не простит. Оговорите продолжительность встречи заранее и придерживайтесь этой договоренности.

После этого вы подготовьтесь к встрече сами. Каким образом? Сделайте несколько медленных глубоких вдохов и выдохов. Предприниматели и Производители не умеют правильно дышать, они вечно задыхаются. Почему? Потому что все время носятся как угорелые. В Мексике, стране с P-культурой, шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Самый важный прием, который нужно освоить Производителям и Предпринимателям, особенно если им приходится иметь дело с Администраторами и Интеграторами, — умение сбавлять темп. Чтобы добиться этого, научитесь правильно дышать.

Чем спокойнее вы держитесь, чем медленнее вы излагаете материал, тем больше вероятности, что A поймет то, что вы хотите сказать.

К тому же, снизив скорость, вы сможете внимательнее наблюдать за собеседником. Следите за его глазами и бровями, за движениями его рук. Важно не только что он скажет, но и как это будет произнесено. Если вы спешите, все это пройдет мимо вас. Чтобы стать более наблюдательным, вам нужно сбавить темп.

Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете A. Дышите глубже. Притормозите, пока идете по коридору, поскольку от напряжения или возбуждения вы начинаете двигаться быстрее. A поджидает вас у себя в кабинете, перемещаясь в своем обычном темпе — как сонная муха, — и если вы не сбавите темп, вы налетите на него на скорости 150 миль в час. Сбавить скорость до темпа A важно еще и потому, что каждая из ваших идей заставит его задуматься о десятке, а то и сотне последствий. Ему нужно время, чтобы переварить эту информацию. Поэтому сбавьте темп.

В начале разговора напомните A, что вы намерены обсудить. Подтвердите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.

Далее. Начните с вопроса номер 1. (Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня.) Излагая его суть, наблюдайте за выражением глаз A — если его взгляд станет отсутствующим, он вас больше не слушает. Он думает. О чем? О последствиях вашей идеи. К кому он прислушивается, глядя на вас затуманившимся взглядом? К самому себе. Слышит ли он вас? Нет.