Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 61

I: Принятое решение не всегда является лучшим.

Правила

P: Различаете ли вы руководящие указания, правила и корпоративные принципы?

A: Не каждое руководящее указание является корпоративным принципом.

E: Не каждый корпоративный принцип — это руководящее указание.

I: Не каждое решение требует собрания. Определите корпоративные принципы, правила и руководящие указания.

Детали

A: Для вас в деталях скрывается дьявол.

E: Вам в деталях является Бог. Не думайте, что детали — это пустяк. Четкость и ясность достигаются вниманием к деталям. Отложите пулемет. Возьмите микроскоп. Сосредоточьтесь и постарайтесь увидеть различия.

Контроль и надзор

P: Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи — это может обойтись слишком дорого.

A: Закручивая гайки, вы ничего не добьетесь.

E: Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. Как сказано в Талмуде: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».

I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция.

Гибкость

P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении.

A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений.

E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.

I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция.

Результативность

P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.

A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.

E: Чтобы работать более результативно, постарайтесь не опережать события.

I: Результативность решения не зависит от количества его сторонников.

Как доводить дело до конца

P: В долгосрочной перспективе лучше сделать восемьдесят процентов на сто процентов, чем сто процентов на восемьдесят процентов.

A: Перефразируя принцип Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов.

E: Мало желать результата, нужно его добиваться.

I: После того как участники собрания приняли решение, кто-то должен заняться его внедрением.

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1

P: Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете.

A: Бесчисленные служебные записки не гарантируют, что работа будет выполнена в соответствии с письменными распоряжениями.

E: Чем чаще вы меняете свои намерения, тем больше времени уйдет на внедрение вашего решения, если оно вообще будет внедрено.

I: Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы.

Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2

P: Вы не знаете, правильны ли ваши действия. Работая бездумно, вы часто делаете не то, что следует.

A: Вы часто предпринимаете ложные шаги, действуя правильными методами.

E: Вы часто совершаете правильные поступки неправильными методами.

I: Вы не знаете, как следует поступить. Поэтому вы сидите сложа руки, пока люди не скажут вам, что делать. А люди могут ошибаться.

Правильный PAEI-подход к внедрению

Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. Такой подход я называю «демократурой». Это

чрезвычайно сложный процесс.

Качество менеджмента определяется:

1) результативностью решений;

2) эффективностью внедрения.

Стремления принять решение недостаточно. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность.

Скажите мне, куда обращено ваше лицо во время принятия решения и при его внедрении, и я скажу, хорошо ли вы управляете своей организацией. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы — плохой руководитель.

Формирование команды

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

Генри Форд I

Работа в команде

P: Если вы сказали людям, что нужно делать, это не означает, что у вас есть команда.

A: Работа в команде не означает, что все должны подчиняться вам.

E: Не стоит думать, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.

I: Вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой.

Собрания

P: Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах.

A: Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.

E: На собрании не отвлекайтесь от обсуждаемой темы. Не принимайте скоропалительных решений, перескакивая с одного предмета на другой.

I: Прекратите бесконечные собрания.

Умение слушать

P: Не говорите людям: «Позови меня, когда закончишь». Чтобы создать команду, нужно уметь слушать.

A: Если люди перестают жаловаться — это дурной знак. Молчание — признак апатии, от которой один шаг до смерти.

E: Вы не сумеете услышать собеседника, не дослушав самого себя.

I: Видимость согласия может ввести вас в заблуждение.

Как заручиться поддержкой

P: Не принимайте решений в одностороннем порядке. Постарайтесь добиться консенсуса.

A: Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все.

E: Не будьте параноиком. Не думайте, что все против вас.

I: Не будьте Поллианной ¹³. Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.

Как прийти к согласию (1)

P: Лучше поучиться у людей, которые обсуждают проблемы, чем поспешно устранять их первым попавшимся способом.

A: Возражение — это не катастрофа.