Простое лидерство - читать онлайн книгу. Автор: Бодо Шефер, Борис Грундль cтр.№ 32

Никогда не позволяй себе просто выпустить пар. Задай себе вопрос: «Что меня на самом деле огорчает? Действительно ли я хочу ему помочь?»

Возможно, ты сочтешь эти приготовления слишком долгими и трудными. Ты прав. Однако многие люди слишком часто прибегают к критике. Если ты будешь готовиться так, как рекомендовано, то будешь критиковать значительно реже. А это всем пойдет на пользу.

Критика не может служить средством обучения. Она лишь помогает изменить отношение к работе и служит для того, чтобы вновь вернуть способных сотрудников на путь истинный.

В принципе, критика опасна. Поэтому заранее подготовь список тем, которые ты намерен обсудить в ходе беседы, и строго придерживайся следующих правил:

1. Ты не имеешь права ставить под сомнение личность критикуемого. Строго разделяй личность человека и его поступки. Критикуй то, что он сделал, а не то, какой он. Это позволит в будущем исправить его поведение, но не затронет личностных качеств.

2. Не критикуй, руководствуясь первыми эмоциями, но и не откладывай критическую беседу слишком надолго. Не копи в себе негативные наблюдения, пока они не приведут к вспышке гнева. Критика должна относиться только к одному конкретному поступку. Не следует выражать ее в письменном виде и тем более в присутствии других людей.

3. Не позволяй собеседнику оправдываться. Ни в коем случае не спрашивай, почему он так поступил. Так ты лишь провоцируешь его на поиск причин и оправданий. Критика в данном случае теряет свою эффективность. Оправдываясь, человек обращается к прошлому, но это не приводит ни к каким переменам. Лучше скажи ему: «Меня не интересуют прошлые обстоятельства. Мне важно, чтобы мы разрешили эту ситуацию сейчас и чтобы она не повторялась впредь».

4. Не утверждай, что твоя точка зрения единственно правильная. Критика – это всего лишь твой взгляд на ситуацию. И это необходимо подчеркивать: «Мне не нравится, как ты себя ведешь». Таким образом ты выражаешь свои чувства и избегаешь ненужных дискуссий о том, кто прав и кто виноват.

5. Дай человеку шанс самому оценить свое поведение, чтобы он не потерял лицо. Кроме того, каждый охотнее прислушивается к своим собственным выводам.

6. Никогда не прикасайся к человеку, которого критикуешь. Так ты вызовешь у него подсознательные негативные чувства к себе.

7. Верни тему беседы в позитивное русло. Критика уничтожающе действует на человека, поэтому дай ему возможность встать на ноги. Только тогда он может задуматься о своем поведении, а не о твоем.

8. Описывать собеседнику свои чувства и эмоции следует не дольше одной минуты. Покончив с этой темой, больше к ней не возвращайся. Не впадай в искушение вновь и вновь в ходе разговора возвращаться к критике.

Путь, ведущий к успеху:

1. Сначала создай обстановку доверия. Скажи, что тебе нравится в этом человеке. Затем опиши то, что не нравится. Вырази свои чувства по этому поводу.

2. Теперь немного помолчи, чтобы критика подействовала. Дай своему собеседнику возможность отреагировать. Если есть необходимость, спроси, как он сам оценивает свое поведение.

3. Затем задай вопрос: «Что вы намерены дальше делать?» Дай ему понять, что веришь в положительные изменения. Таким образом беседа возвращается в позитивное русло.

4. Дружелюбно попрощайся с собеседником.

Четвертое вспомогательное средство: инструкция, ориентированная на результат (ИОР)

Зачастую мы не придаем значения тому, как работник воспринимает порученные ему задания. Даже если ему кажется, будто он все понял, задача в его представлении порой может весьма сильно отличаться от той, которую имел в виду начальник. Из-за этого часто возникают ненужные недоразумения.

Каждый сотрудник имеет право на четко описанную зону своей ответственности. Такое описание называется ИОР – инструкция, ориентированная на результат.

Не имея четкого задания, человек не в состоянии добиться результата, а когда неясен результат, он не может проверить сам себя, не может развиваться и быть довольным собой. Руководитель, не умеющий четко ставить задачи, лишает подчиненных этого шанса.

Некоторые менеджеры используют подчиненных по своему произволу, как мальчиков на побегушках, при этом никак не объясняя своих мотивов. «Хороший сотрудник не должен чураться никакой работы», – считают они. Такие начальники не руководят, а создают хаос. Правда, в процитированном выше утверждении есть доля истины, но лишь в том случае, если оно является исключением. Когда же такая ситуация становится правилом, она разлагающе влияет на коллектив. Если человек не нанимался на должность мальчика на побегушках, то он и не должен использоваться в этом качестве.

Правда, ИОР не должна становиться щитом, за которым могут спрятаться сотрудники, исповедующие девиз: «Я занимаюсь только тем, что написано в моей должностной инструкции». Такая инструкция очерчивает круг задач лишь в самом общем виде, но на практике без гибкого подхода не обойтись.

В инструкции, ориентированной на результат, речь идет о результатах работы. И здесь далеко не в первую очередь учитывается мнение сотрудника о том, по силам ли ему эта задача и хочет ли он ее выполнять. Ведь солидный футбольный клуб принимает в свой состав далеко не каждого игрока, который хотел бы быть полузащитником, а только тех, кто имеет на своем счету большое количество забитых голов.

Точно так же и в ходе собеседований при поступлении на работу необходимо в первую очередь выяснять, добивался ли в прошлом кандидат результатов, которые тебе нужны. Ведь в число твоих задач входит и осуществление миссии компании, а для этого тебе нужны сотрудники, которые владеют своим делом. Здесь лучше воздержаться от экспериментов.

Нельзя допускать, чтобы работники, не добивающиеся результатов, отнимали у тебя все свободное время. Разумеется, можно дать такому подчиненному другое задание. Но если и оно окажется ему не по силам, то с таким сотрудником необходимо расстаться. Ищи работников, соответствующих требованиям ИОР, а не подгоняй ИОР под конкретных сотрудников.

Необходимо понимать, что должностная инструкция ориентируется на задачи, а не на результат. Она описывает, как должна быть выполнена работа, а не какой результат ожидается на выходе.

Обычные должностные инструкции приводят к тому, что люди без всяких оснований затягивают порученную работу и при этом полагают, будто выполняют свою задачу. Опыт показывает, что в подобной ситуации сотрудники добиваются весьма незначительных результатов. Лидер в таких условиях практически лишен возможности эффективно контролировать их, поскольку деятельность поддается контролю намного хуже, чем результат.

ИОР отличается от обычной должностной инструкции тем, что акцент в данном случае смещается на строго определенные и измеримые показатели, которые должны достигаться в ходе работы. Тем самым фокус смещается с работы как таковой на ее итог. Лидер обязан научить своих подчиненных достигать высоких результатов.