Простое лидерство - читать онлайн книгу. Автор: Бодо Шефер, Борис Грундль cтр.№ 29

6. Сведи описания всех систем в рамках своего подразделения в сборник справочных материалов.

Четвертая задача: делегирование полномочий

Представь себе задачи в виде обезьян. Они сидят у человека на плечах и ждут, что он о них позаботится. Вам уже встречались руководители, которые буквально до земли сгибаются под тяжестью своих задач? Они считают своим долгом таскать на себе как можно больше обезьян.

Некоторые еще забирают обезьян у своих сотрудников. Из лидеров они превращаются в «похитителей обязанностей». В конечном итоге такие руководители носят на себе целую стаю обезьян и еще хотят, чтобы их за это хвалили. На самом же деле они просто уклоняются от выполнения собственных обязанностей.

Не бери чужих обезьян. Тебе ведь знакома такая ситуация: к тебе приходит подчиненный со своей проблемой, и ты уже издалека видишь обезьяну, сидящую у него на плече. Не допускай, чтобы она перебралась на твое плечо. Ты должен помочь человеку, а не работать за него. В противном случае ты не только потратишь собственное время, но еще и дашь подчиненному понять, что тот сам не в состоянии решать свои проблемы. Тем самым ты лишаешь его возможности развиваться. Чем больше чужих заданий ты выполняешь, тем больше зависят от тебя подчиненные.

Избегай обилия задач. Задай себе вопрос: «У кого больше дел – у моих сотрудников или у меня?» Большинство руководителей работают на 20–40 процентов больше своих подчиненных. Ты не можешь себе такого позволить. Тебе нужно свободное время для выполнения руководящих функций. Половину своего рабочего времени ты должен посвящать своим сотрудникам, а также использовать его для решения проблем и поисков выхода из непредвиденных ситуаций.

Одна из твоих важнейших задач состоит в том, чтобы не слишком много работать. Если ты сам выполняешь работу, то сколько сил в нее вкладываешь, столько же и получаешь на выходе. Делегируя полномочия, ты при относительно небольшом личном вкладе получаешь куда больший результат.

Кое-кто полагает, будто сам сделает все намного лучше. Но таких людей нельзя назвать лидерами. Необходимо устанавливать с окружающими отношения, ведущие к успеху. Человек, повсюду выпячивающий свое «я», не дает развиваться другим, поскольку лишает их сил. Всегда думай о том, что твои подчиненные – это самое ценное, что у тебя есть. Соответственно и относись к ним, умело делегируя свои обязанности. Тот, кто не умеет делиться работой, не способен существовать в команде, а самые значительные дела в компании поручаются именно командам. Руководствуйся принципом «Ни один человек не может быть умнее, чем коллектив».

Почему же многим менеджерам не хватает времени, а у их сотрудников так мало работы? Нельзя недооценивать потенциал подчиненных. Они способны на большее, чем ты думаешь. Ты сам удивишься, осознав, что большинство обезьян находятся под лучшим присмотром у подчиненных, чем у тебя. Как узнать, правильно ли ты строишь отношения со своими сотрудниками и достаточно ли обязанностей делегируешь им? Определяющим признаком является свободное время, которого у них становится меньше, чем у тебя. Поэтому всегда задавай себе вопрос: «Какую еще задачу можно поручить кому-нибудь из сотрудников? От выполнения какого задания я могу отказаться?»

Старайся, чтобы все задачи решались на как можно более низком организационном уровне. Порой возникает искушение поручить практически всё самым компетентным сотрудникам. Ты знаешь, что они выполнят работу быстро и качественно. Но тогда им придется нести на себе слишком много обезьян. Поэтому подумай, кто еще может выполнить это задание. Не надо посылать опытного работника, чтобы сделать пару копий на ксероксе.

Никогда не позволяй подчиненным перепоручать работу друг другу. Это ставит под сомнение твой авторитет руководителя. Если заметишь, что кто-то из подчиненных спихивает на других работу, которую ты поручил ему, спроси его: «Неужели вы думаете, что лучше меня знаете, кто должен выполнять это задание?» Это довольно жестко, но подобные факты могут привести к тому, что никто не будет ощущать подлинной ответственности, а значит, и желаемого результата добиться тоже не удастся.

Многие руководители не вполне понимают, кто несет ответственность при делегировании полномочий. Правильный подход заключается в том, чтобы дать сотруднику все полномочия, необходимые для выполнения задания, а следовательно, и ответственность, которую он будет нести лично перед тобой. Но если подчиненный допустит промах, то ни в коем случае не жалуйся на него своему начальству. Перед руководителем более высокого ранга ответственность, как и прежде, лежит на тебе. Лишь в личной беседе с этим работником ты можешь обсудить ошибку, которую он допустил.

Путь, ведущий к успеху:

Делегируя полномочия, отступи немного в сторону, чтобы и другим дать возможность проявить себя. Тщательно продумай, какие задания ты можешь делегировать. Взвесь степень риска и определи, какому сотруднику ты поручишь работу. Беседу с ним надо проводить в шесть этапов:

1. Расскажи, что он должен сделать.

2. Опиши ему детали предстоящего задания.

3. Объясни как можно подробнее, почему это задание имеет такую важность.

4. Попроси изложить суть задания своими словами. Проверь, все ли он понял так, как надо.

5. Расскажи о его полномочиях и вспомогательных средствах. Передай ему ответственность.

6. Назначь контрольный срок. Если проект занимает много времени, определи промежуточные цели, которые ты будешь контролировать.

Пятая задача: контроль

Представь, что едешь в машине, а спидометр не работает. В этом случае ты сможешь лишь весьма приблизительно определить скорость движения. Если к тому же вышли из строя указатели наличия бензина в баке и температуры двигателя, то ты не сможешь предсказать, когда у тебя закончится горючее, а перегрев мотора заметишь, когда будет уже слишком поздно.

Никто не сомневается, что эти контрольные приборы помогают ориентироваться. Вряд ли найдется такой человек, который заявит: «Подобный контроль ограничивает мою свободу». И все же многие руководители с большой неохотой берут на себя подобные функции, поскольку боятся реакции своих подчиненных. Однако нельзя стимулировать развитие сотрудника и делегировать ему полномочия, не контролируя его. Это то же самое, что заставить человека ехать на автомобиле без контрольных приборов.

Тот, кто отказывается контролировать, стимулирует слабые стороны своих работников и провоцирует с их стороны небрежность, неисполнительность, а порой и злоупотребления. Вспомните «Отче наш». Там есть слова: «И не введи нас во искушение». Люди делают не то, чего ты ожидаешь от них, а то, что находится под твоим контролем. Контролируя подчиненных, ты стимулируешь их сильные стороны и обеспечиваешь оптимальный результат.

Разумеется, есть начальники, которые используют контроль в качестве инструмента власти. Тем самым они хотят принизить подчиненных и продемонстрировать свое превосходство. Но это не лидеры, а диктаторы. Истинный лидер знает, что должен делать для своих сотрудников то, чего они сами не смогут сделать, а контроль ему в этом поможет. Подчиненные имеют право на контроль с твоей стороны. Однако не все при этом чувствуют себя одинаково комфортно.