Простое лидерство - читать онлайн книгу. Автор: Бодо Шефер, Борис Грундль cтр.№ 30

Некоторые не любят, когда их контролируют, поскольку боятся ответственности за допущенные ошибки. Но страх проходит, если объяснить им, что ты не собираешься за ними шпионить, а хочешь лишь помочь. По-настоящему надо бояться именно отсутствия контроля. В этом случае у людей не будет шанса на исправление ошибок, а ущерб вскроется только тогда, когда будет уже поздно.

Доведи до сведения подчиненных, что будешь контролировать уровень их компетентности и отношение к работе. Компетентность можно измерить объективно, а отношение к работе будет оцениваться по твоим субъективным впечатлениям.

Компетентность проявляется в форме измеримых результатов. При этом необходимо различать, было задание делегировано или входило в должностные обязанности сотрудника. Если ты поручил ему это задание, как описано в четвертой задаче, то вряд ли остается место для недоразумений. Цели ясны, и ты в заранее определенное время только оцениваешь результаты.

Если же задание входит в круг должностных обязанностей сотрудника, то необходимо заранее вместе с ним договориться о критериях контроля. Применяются только те из них, которые не допускают двойного толкования, чтобы каждому было ясно, выполнено ли задание. К числу таких критериев могут относиться, например, соблюдение бюджетного плана, количество клиентов, которым работник позвонил в течение дня, или расплатившихся должников компании.

Особенно важно, чтобы подчиненные учились контролировать себя сами, поскольку они должны достичь четвертой фазы и работать со всей ответственностью. Для этого целесообразно использовать письменные отчеты. Выполнив определенный объем делегированных обязанностей, сотрудник должен своевременно и без напоминаний обобщить важнейшие моменты и изложить их на бумаге. Если работа носит циклический характер, то необходимо заранее оговорить периодичность отчетов – недельную, месячную или квартальную. Таким образом удается систематизировать контроль. Кроме того, значительная часть контрольных функций опять-таки делегируется подчиненному.

При этом необходимо помнить, что отчеты – не самоцель, а всего лишь средство. Следовательно, они должны быть максимально лаконичными – не больше страницы – и понятными.

На каждый отчет должна следовать реакция, причем, как правило, немедленная. Лучше всего снабдить копию отчета своими рукописными замечаниями и тут же вернуть ее автору. Как лидер, ты должен понимать: любой письменный отчет, который остался без твоей реакции, – это бесполезная бумажка. Автор может решить, что он сделал никому не нужную работу или плохо потрудился.

Следи за тем, чтобы не стать рабом собственной системы, и постоянно контролируй только самое важное. Для всего остального используй выборочные проверки.

Оценить отношение к работе бывает сложнее, потому что здесь нет четких критериев. Но без такой оценки не обойтись. Отношение сотрудника к работе нельзя игнорировать. Как же иначе определить, в какой мере он руководствуется принципами компании и в какой фазе находится? Лишь оценив отношение подчиненного к работе, ты можешь понять, насколько нуждается в контроле его компетентность.

Общий принцип гласит: чем меньше стаж работника и его интерес к деятельности, тем тщательнее его нужно контролировать.

Но как это лучше всего сделать? Необходимо взять на себя смелость судить, основываясь на субъективных впечатлениях. Подчиненных надо к этому подготовить. Объясни им, что, хотя твоя оценка субъективна, она не имеет ничего общего с произволом. Тебе поверят, если ты будешь подкреплять свои оценки примерами.

Приложи все усилия к тому, чтобы отыскать такие примеры. Наблюдай за сотрудниками и делай заметки относительно их отношения к работе. Многие лидеры ведут специальный дневник, в который заносят сведения о том, как работают их подчиненные, как они придерживаются принципов компании, насколько они пунктуальны. Кроме того, там находят отражение такие качества, как трудолюбие, честность, взаимоотношения в коллективе, признание со стороны коллег, готовность учиться, темпы развития, сильные стороны, внимательность, выдержка, надежность…

Путь, ведущий к успеху:

1. Разработай системы контроля уровня компетентности и отношения к работе. Доведи их до подчиненных.

2. Проверяй самые важные результаты, изложенные в письменных отчетах сотрудников, и всегда быстро реагируй на них.

3. Наблюдай за отношением подчиненных к работе и письменно фиксируй конкретные примеры. Оценку давай на основании принципов компании и своих субъективных впечатлений.

4. Для налаживания обратной связи веди с сотрудниками беседы. В качестве вспомогательных средств используй в них похвалу, смену направления и критику, о которых речь пойдет в следующей главе.

5. Расстанься с работником, который не признает контроля и уклоняется от него.

Первое вспомогательное средство: похвала

Похвала – важнейший инструмент, позволяющий стимулировать человека. Ничто другое не способно в такой степени создать у него уверенность в себе. Лидер при этом несет громадную ответственность: одной-единственной похвалой он может навсегда изменить человека в лучшую сторону. Решающее значение в данном случае имеет не то, как часто ты хвалишь человека, а то, как он воспринимает похвалу.

Это всегда зависит от двух факторов. Во-первых, от того, какое значение сотрудник придает твоей похвале. Чем больше он тебя уважает, тем ценнее для него твои слова. Во-вторых, от того, умеешь ли ты хвалить. Неловкая похвала может восприниматься как дешевая лесть. В этом случае она приносит только вред.

От тебя одного зависит, как будет воспринято поощрение. Ты несешь ответственность за оба фактора. Чем выше твои лидерские качества, тем большее значение подчиненные придают твоей похвале. Как и любому другому делу, похвале надо учиться, а также постоянно практиковаться.

Начни с поиска моментов, которые заслуживают поощрения. Никогда не думай о том, что человек не достоин похвалы. Если он работает в твоем подчинении, то в нем всегда можно найти положительные стороны. Это входит в твои задачи. Учись подмечать в людях хорошее. Пристально наблюдай за ними. Хвали их не только за конечный результат, но и за прогресс. Поощряй даже мелочи. Не жди, когда поведение сотрудников будет полностью соответствовать твоим представлениям.

Ты должен в полной мере использовать все преимущества систем. Они позволяют добиться минимального гарантированного результата. Поэтому создай систему, автоматически обеспечивающую определенную меру похвалы. Сформируй у себя, например, привычку при чтении каждого письменного отчета стараться находить там вещи, заслуживающие поощрения. Слова похвалы можно просто написать на полях, а затем как можно быстрее вернуть отчет работнику.

Ты уже знаешь, что лесть вредна. Поэтому похвала должна быть адресной и точной. Чем более она расплывчата, тем больше она смахивает на лесть. Поэтому, поощряя человека, придерживайся простого четырехступенчатого метода: