Простое лидерство - читать онлайн книгу. Автор: Бодо Шефер, Борис Грундль cтр.№ 35

Никогда не позволяй, чтобы работник в ответ на твою просьбу отвечал: «Я попытаюсь…» Тот, кто так говорит, уже рассчитывает на трудности. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате, он ищет причины, которыми можно объяснить неудачу. «Попытка» – это замаскированная форма безделья. Добивайся от подчиненных, чтобы они в любом случае достигли запланированного результата. Тогда они будут использовать свою энергию для поиска решений.

Подвергай планы своих сотрудников анализу, чтобы обнаружить в них скрытые страхи перед неудачей. Руководствуясь страхом, некоторые работники заранее планируют препятствия под девизом: «Лучше добиться успеха в маленьком деле, чем потерпеть неудачу в большом». Если ты допускаешь такой подход, то тем самым заранее планируешь посредственный результат.

Никогда не хвали людей за заявления о намерениях. Прими их к сведению, но не спеши с поздравлениями. Поощрения заслуживает только результат.

Не довольствуйся какими-нибудь результатами. Требуй от подчиненных только отличных результатов. В твои задачи входят стимулирование людей к росту и осуществление миссии предприятия. В этом тебе помогут ИОР и бюджетный план. И то и другое является частью системы «Плюс 1 процент». Этот дополнительный процент напоминает сотрудникам, что они должны постоянно совершенствоваться. Завтра результаты должны быть лучше, чем сегодня.

Путь, ведущий к успеху:

1. Создай корпоративную культуру, в которой учитываются только результаты. Если кто-то пытается объяснить, почему не достигнуты запланированные показатели, ответь: «В моей статистике учитываются только цифры. В ней нет графы для оправданий».

2. Разъясни всем четко и однозначно: если кто-то берет на себя выполнение какой-нибудь задачи, то ты считаешь ее уже выполненной.

3. Поощряй сотрудников, добивающихся результатов, а не тех, кто усердно трудится.

4. Неустанно улучшай измеримость результатов с помощью ИОР и бюджетных планов.

Третий принцип: сосредоточенность на сильных сторонах

Что, по-твоему, эффективнее: помогать людям устранять их недостатки или развивать в них сильные стороны? Ответ настолько же однозначен, насколько и важен. Только второй путь обеспечивает успех. Если ты ликвидируешь слабые стороны, то станешь всего лишь менее слабым. В лучшем случае это дает посредственный результат, а посредственность – враг совершенства. Кроме того, на практике тебе в большинстве случаев вряд ли удастся что-то предпринять против недостатков своих подчиненных. Единственное, чего ты добьешься, – это уничтожишь радость от работы.

Если ты действительно хочешь помочь людям, то развивай в них лучшие качества. Если у человека есть сильные стороны, от него можно требовать хороших результатов. Кроме того, сотрудники, работающие над совершенствованием своих сильных сторон, уже не нуждаются в мотивации.

Многие лишь с большим трудом могут сосредоточить усилия на своих врожденных способностях. Этому мешает четыре обстоятельства. Во-первых, люди уже в детском возрасте в силу воспитания и из-за ожиданий родителей втискиваются в рамки несвойственных им ролей, которые зачастую не совпадают с их способностями и наклонностями. Во-вторых, недостатки человека бросаются в глаза сильнее, чем достоинства. Создается некий парадокс: человек не замечает того, что дается ему с легкостью, но прекрасно видит то, с чем испытывает затруднения.

В-третьих, каждый человек выискивает в себе псевдодостоинства, чтобы компенсировать недостатки. Каждый ребенок за время учебы в школе хотя бы раз приходит к выводу о собственной неполноценности. Возникающие в результате душевные переживания он пытается преодолеть, развивая в себе некие сильные стороны, но они зачастую носят искусственный характер и не соответствуют его врожденным талантам. В-четвертых, человек, занимающийся развитием сильных качеств своей личности, становится уязвимым. Ведь окружающим заметны в первую очередь его слабости. Из страха перед эмоциональными травмами многие начинают искоренять в себе недостатки.

Твоя задача состоит в том, чтобы раскрыть и развить подлинные таланты своих сотрудников. Систематически используй для этого соответствующие тесты. Не переоценивай свои способности и не думай, что сможешь прийти к правильным выводам с помощью одной только интуиции.

Не путай сильные стороны сотрудников с их любимыми занятиями. Многие люди с удовольствием занимаются деятельностью, в которой достигают весьма слабых результатов.

Всегда исходи из цели. Задай себе вопрос: «Какими способностями должен располагать сотрудник, чтобы выполнить то или иное задание?» Чем точнее сформулирована ИОР, тем легче будет найти подходящего человека. Не пытайся изменить людей, лучше найди нужного работника.

Кроме того, ты не должен допускать ошибку и игнорировать достижения работников, считая их чем-то само собой разумеющимся. Точно так же нельзя и выпячивать их недостатки.

Учись различать отдельные разновидности слабых сторон. Многие из них не имеют никакого значения для выполнения порученного задания. Такие слабости можно и нужно игнорировать. Все остальные требуют внимания и учета. Подумай, о чем в данном случае идет речь: о нехватке знаний или умений, о неправильно понятом задании или о плохих привычках (последние поддаются изменению с огромным трудом). Всегда думай о том, нельзя ли найти для работника задание, где его кажущаяся слабость может превратиться в сильную сторону.

Не требуй от сотрудников совершенства, если в этом нет особой необходимости. Это лишь отвлекает внимание на слабые места и усиливает страх допустить ошибку. Тот, кто постоянно опасается ошибок, становится слабее. Вместо этого требуй от сотрудников необычных и экстраординарных результатов. Чтобы их достичь, необходимо иметь право на ошибку.

У большого таланта всегда есть «брат-близнец» – какой-то серьезный недостаток. Великие люди всегда немного односторонни. Поэтому постоянно заботься о «прикрытии тылов» самого сильного работника своего отдела или компании. Для этого надо осознавать его слабые стороны и терпимо относиться к ним.

Путь, ведущий к успеху:

1. Всегда исходи из цели и формулируй ИОР, помогающую ее достичь.

2. Систематически выявляй сильные стороны своих работников, задавай вопросы об этом им самим и их коллегам, наблюдай и контролируй. Выводы делай только на основе фактических результатов и впоследствии распределяй задания среди сотрудников в соответствии с их деловыми качествами.

3. Постоянно развивай сильные качества в себе самом и в подчиненных. По возможности игнорируй их слабые стороны.

Четвертый принцип: позитивный рабочий климат

Принципы показывают, как ты должен выполнять свои задачи и в каком расположении духа необходимо при этом находиться. Принципы играют решающую роль в том, с каким настроением ты исполняешь свои обязанности.

Растения и животные могут расти и развиваться только в определенных условиях. То же самое относится и к людям. Лидер знает, что его подчиненным, как и ему самому, для достижения успеха требуется хороший моральный климат. Девяносто процентов всех известий, которые ты получаешь в течение дня, носят отрицательный характер. Следовательно, ты должен черпать силы из оставшихся 10 положительных процентов. Насколько тебе это удастся, во многом зависит от атмосферы, царящей в компании.