Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 37

Страница

Что должны делать руководители

Ответственность – в основе руководства. Один из способов обеспечить понимание руководителем своей ответственности – думать о последствиях своего поведения. Сотрудники внимательно наблюдают за поведением руководителя. Они замечают, когда руководители действуют на благо других. Они также замечают, когда руководители ставят во главу угла собственные интересы. Идея обучения принципам ответственности других может быть основана только на личном примере. Это созвучно идее привязки компенсации топ-менеджеров к их результативности. Если организация успешна, ее руководители заслуживают поощрения; если это не так, то речь о поощрениях не идет. Ответственность – важная вещь.

Вопросы для руководителя

• У кого и откуда я черпаю вдохновение?

• Что я делаю для того, чтобы всегда думать, прежде чем действовать?

• Насколько хорошо у меня получается размышлять о своем предназначении, и как это сказывается на моем коллективе?

Советы руководителю

• Примите сомнение в качестве средства узнать больше о своих мотивах и способностях. Можно использовать сомнение, чтобы получить более широкий взгляд на вещи. Сформулируйте свои сомнения в виде вопросов: Почему я хочу сосредоточиться на этой задаче? Каким образом то, что я делаю в данный момент, помогает руководить другими? Почему я пока не удовлетворен результатами? Что мне с этим делать?

• Подумайте о людях, которые восхищают вас своей целеустремленностью в жизни. Подумайте, что дает им ощущение направления. Подумайте о том, как подобная целеустремленность может помочь вам стать полезнее, то есть, четче сфокусироваться на том, чего вы хотите достичь как руководитель.

• Ведите дневник, в котором вы отмечаете дела, направленные на то, чтобы сделать свое жизненное предназначение реальностью. Подробно документируйте все поступки, например, как вы нашли новые способы увязки людей в вашем коллективе с их работой.

• Возьмите в привычку обдумывать свои достижения. Подумайте, что получилось хорошо, а что могло быть и лучше.

• Найдите способы черпать вдохновение у тех, кому хотели бы подражать.

«Имейте склонность к действиям – к тому, чтобы предпринимать что-то конкретное в данный момент. Великий план можно разбить на ряд небольших шагов и сразу же сделать первый из них».

Индира Ганди, бывший премьер-министр Индии

Сделать так, чтобы в организации действовало четкое и неуклонное следование целям, – задача, стоящая перед любым руководителем. Уроки, вынесенные из бесед с экспертами, и рассказанные здесь истории закладывают прочные основы использования целеустремленности сотрудников для достижения желаемых результатов. Чтобы сделать эти уроки более понятными, я создал схему для руководителей, которые хотели бы получить подробные инструкции в этой области свой деятельности.

Этот раздел станет вашим руководством. Хотя представленные восемь уроков основаны на практическом опыте, вам нужно адаптировать их к своей организации. Таким образом, вы не только покажете приверженность идее воспитания целеустремленности, но и пробудите творческие силы людей.

Каждый урок начинается с истории – и содержит рекомендации по целеполаганию, которые нацелены непосредственно на работу с сотрудниками. Приведенные далее Планы Действий основаны на соображениях респондентов опроса (сотрудников и менеджеров), которые они сочли важными.

Цель лежит в основе организации. Лидер должен показывать это своим поведением и своими действиями.

* * *

Люди, которые заставляют следовать за собой, являются, используя выражение Авраама Линкольна, «добрыми ангелами нашей натуры» [186] . Если мы чувствуем, что руководитель желает лучшего для нас и для организации – мы, естественно, хотим последовать за ним. Если же, следуя за лидером, мы начинаем чувствовать, что становимся лучше в человеческом плане – это особый случай. История борьбы за гражданские права учит: люди приняли д-ра Мартина Лютера Кинга не только потому, что он был умен, красноречив и эмоционален, но и потому, что, идя за ним, они ощущали, что становятся лучше.

В меньшей степени – зато в сугубо приземленной форме – мы, как болельщики местной спортивной команды, чувствуем себя бодрее, поскольку считаем, что они «из наших». (На деле это, конечно, не так, но нам приятно так считать.) Однако когда люди следуют за человеком, считая, что он – «один из наших», возможны проявления крайностей, как, например, в случае Хью П. Лонга, который был губернатором Луизианы в 1930-х годах. На волне популизма он влетел в губернаторский особняк в городе Батон-Руж. Лонг был харизматичным оратором, излучал обаяние, многое обещал – и выполнял свои обещания в части строительства дорог, больниц и школ. Но для достижения своих целей – в первую очередь, чтобы оставаться у власти – он использовал взятки и откаты. К моменту убийства он был практически диктатором – и нацеливался на должность в федеральной власти. Да, людям нравился Хью, поскольку он был своим, но цена была слишком высока – и мечта умерла вместе с ним.

Люди, способные заставить людей считать, что они становятся лучше, обладают огромной властью и могут совершать великие дела. Древнегреческий Эпаминонд объединил беотийских селян, чтобы противостоять ненавистным спартанцам, и дважды побеждал в сражениях с ними, причем вторая победа окончательно лишила Спарту возможности воплощать свои агрессивные намерения. Эпаминонд привлекал своей способностью воодушевлять крестьян на вооруженную борьбу с врагом [187] . В бизнесе можно привести пример сети супермаркетов Whole Foods. Люди приняли эту марку в первую очередь потому, что им нравится ассортимент продуктов, как натуральных, так и обычных, но, кроме того, им нравится совершать покупки там, где к работникам хорошо относятся.

Призыв к лучшему в людях может быть важным аспектом руководства. Хотя, наверное, подобный призыв будет восприниматься с трудом, его можно облечь в форму отношения к работе самого руководителя – и таким образом оказывать влияние на людей. Вот несколько способов для этого:

• Живите этим. Хорошие ораторы и харизматичные личности на месте руководителя могут привлекать сторонников в течение какого-то времени, но руководители, имеющие постоянных последователей, привлекают их ежедневным личным примером. Сравните странствующего тренера, который переходит из колледжа в колледж в поисках больших денег и большего почета, со школьным тренером, который постоянно работает в одной и той же школе, пестуя своих учеников для успехов не только в спорте, но в учебе и в жизни. Такой тренер, который ежедневно посвящает себя работе с учениками, является для них наглядным живым примером.

Страница