Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 35

Делайте это в режиме реального времени. Одним из наиболее ярких примеров размышления в режиме реального времени является поведение полковника Хэла Мура во время битвы в долине Йа-Дранг во Вьетнаме в 1965 году. Мур и его люди прибыли на вертолетах к месту высадки, которое, как оказалось, окружали северо-вьетнамские войска численностью более трех тысяч человек. В течение следующих тридцати шести часов ожесточенной перестрелки Мур время от времени выпадал из общей картины боя. Как указывается в книге Гордона Р. Салливена и Майкла В. Харпера «Надежда – не метод», в эти моменты он старался ответить себе на три вопроса: Что происходит? Что не получается? Как я могу повлиять на происходящее? [180] Это – сильные вопросы, которые каждый топ-менеджер может задавать себе в режиме реального времени – чтобы зафиксировать наличие проблем и определить, как нужно на них реагировать [181] .

Настаивайте на этом. Кризисы будут происходить, и потребность реагировать на них нарастает, но умудренные опытом руководители всегда уделяют достаточно времени тому, чтобы задуматься над проблемами. Это хорошо получилось у президента Джона Ф. Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса (он же – Карибский кризис октября 1962 года. – Прим. пер.). В течение этих 13 дней он часто консультировался со своими помощниками и получал множество докладов от военных и гражданских руководителей. Кеннеди находил время для того, чтобы продумать все имеющиеся варианты, и, судя по тому, что мир не скатился в ядерную катастрофу, его решения оказались верными. Поэтому даже если кажется, что все катится под откос, надо находить время собраться с мыслями и продумать варианты. По примеру Кеннеди, не жалейте времени и на то, чтобы выслушать различные точки зрения.

Цените это. Скип Ле Фов, бывший президент Saturn Corporation, проработавший многие годы на высших менеджерских позициях в General Motors, однажды сказал мне, что если нужно время на размышление, его следует вносить в свой график. Скип отлично умел пользоваться плановыми периодами размышлений для диалогов с коллегами. Это очень важно для того, чтобы получить моментальный срез происходящего и дополнить свое видение ситуации в целом. Если в этот процесс включаются другие люди, он приобретает бóльшую практическую направленность [182] .

Руководителей осаждают просьбами уделить время и внимание, причем это происходит постоянно, а не время от времени. Тем не менее в их собственных интересах иметь резерв времени, даже если они потратят его на себя. Как лидеру, вам требуется отойти от суеты и посвятить время себе, помимо личного времени, которое вы проводите с семьей и друзьями. Это ваше собственное время, период, когда вы обдумываете свои дела: почему вы ими занимаетесь и каковы возможные последствия ваших действий.

Размышление – важнейшая часть деятельности руководителя. Для размышлений не надо ждать особого момента, нет необходимости удаляться на любимую охотничью заимку. Важно просто заниматься ими – и они окупятся в виде качественных решений и более обоснованного руководства. А сколько времени вы будете размышлять, решать вам.

Размышление – полезный инструмент для того, чтобы заглянуть в себя, и для того, чтобы следить за своими недостатками. «По мере того, как человек становится старше, он все более начинает напоминать карикатуру на самого себя», – заметил хирург-биограф д-р Джералд Имбер в интервью программе Fresh Air радиостанции NPR [183] . Руководителям со стажем стоит задуматься над словами Имбера: те качества, которые позволяли лидеру быть эффективным в начале карьеры, могут с течением времени ослаблять его способность руководить.

Карикатура, несомненно, подходящее определение в случае д-ра Уильяма Хэлстеда, образ которого д-р Имбер (пластический хирург по профессии) рисует в своей биографии «Гений у края пропасти: Странная двойная жизнь доктора Уильяма Стюарта Хэлстеда». Хэлстед был одним из ведущих хирургов девятнадцатого века, совершивший переворот в методах оперативного лечения, но при этом у него были странности, на которые было невозможно не обращать внимания. Как пишет д-р Имбер, Хэлстед был «суровым и одержимым… перфекционистом в определенных областях своей жизни, но вместе с тем очень небрежным и абсолютно рассеянным человеком… Например, мог неделями оставлять пациента на больничной койке, забывая прооперировать его… Никто никогда не напоминал ему об этом, боясь навлечь на себя его гнев» [184] . Кроме того, Хэлстед приобрел зависимость от кокаина, а позже и от морфия.

Подобная раздвоенность может поражать и руководителей бизнеса. Агрессивный и дерзкий лидер, стремящийся наверх, может превратиться в высокомерного функционального руководителя. Его желание быть главным источником инициатив может ударять по прямым подчиненным. Похожим образом и руководитель, гордящийся своим умением решать вопросы коллективно, будет считаться отличным командным игроком. В то же время в роли руководителя более высокого уровня тот же топ-менеджер может оказаться чересчур осторожным и неспособным принимать важные решения. Таким образом, если рассматривать тему с точки зрения лидерства, в карикатуру на самого себя можно превратиться, если недостатки станут усиливаться в ущерб лучшим качествам.

Мы можем провести в этом смысле аналогию между предпринимательством и руководством. Качества, необходимые для построения бизнеса – видение, инициативность и энергия – не совпадают с теми, которые нужны для управления этим же бизнесом: умением направить и скоординировать усилия, исполнительской дисциплиной и организованностью. Похожим образом и растущий руководитель, в первую очередь, полагается на собственные компетенции, делающие ему имя, но рано или поздно ему придется научиться делегированию, иначе он погребет себя под кипой бесконечных дел. Хотя топ-менеджеры усваивают этот урок в самом начале карьеры, иногда, особенно в случае долгого нахождения на самом верху, они теряют чувство реальности и вновь начинают проявлять характер – если не сказать, что превращаются в карикатуру на себя. Вот несколько советов, которые помогут оставаться в фокусе и при делах.

Пересмотрите свои дела. Попробуйте сделать следующее упражнение: возьмите чистый лист бумаги и запишите все свои дела и сферы ответственности. Когда список ваших задач будет готов, сократите его до одной или двух ключевых. Для финансового директора это может быть обеспечение бесперебойного финансирования компании. Для шефа маркетинга – успешное позиционирование продуктов. Затем снова посмотрите на свой список задач и подумайте, какие из них можно переложить на других людей, чтобы у вас появилась возможность подходить к своему главному делу со стратегических позиций.