Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 36

Но если при создании прототипа вы не пойдете по пути дизайн-спринта, который включает в себя интенсивное исследование пользователей, вы можете легко застрять, пытаясь решить проблему, которую не понимаете. Прототипы не имеют смысла, когда вам нужно подтвердить проблему. В этом случае вы будете создавать великолепный дизайн, но ничего не узнаете. Вот почему необходимо сосредоточиться на изучении проблемы до начала любой деятельности по поиску решения.

Важно помнить, что любой тип эксперимента должен использоваться уместно и в правильном контексте. При этом вы можете и должны использовать свой творческий потенциал, чтобы придумать различные типы экспериментов. Будьте изобретательны! Но помните, что главная цель на этом этапе – научиться, а не заработать.

Экспериментирование в сложных отраслях

Представляя концепцию экспериментирования и обучения, я часто сталкиваюсь с одним и тем же заявлением: «Звучит неплохо, но мы не можем этого сделать». Это просто неправильно.

Конечно, не каждая отрасль может воспользоваться преимуществами целевых страниц или «Волшебника страны Оз», потому что они лучше всего подходят для потребительских товаров. Но это только два типа экспериментов. Если хороший эксперимент помогает вам учиться, вы всегда сможете найти способ в рамках ваших ограничений. Познание неизвестного снижает риск, и это касается как крупных бюрократических компаний, таких как банки, так и отраслей с длительными сроками разработки продуктов, например, авиации. Нет оправдания тому, что вы не учитесь.

Даже самые, казалось бы, каскадные проекты могут быть экспериментальными. Рассмотрим разработку космического челнока. Несмотря на то, что на создание этой сложной системы уходят годы, и она включает в себя аппаратное обеспечение, на этом пути все равно возможны эксперименты. Например, испытание панелей на предмет того, выдержат ли они нагрев двигателя, является экспериментом. Вы выдвигаете гипотезу, проводите испытания, а затем итерации, чтобы найти правильное сочетание материалов. После того как оно найдено, их собирают как компонент космического челнока. Именно так мы должны подходить к созданию продуктов в любой отрасли.

В 2014 году, будучи наставником стартапов в акселераторе Wayra, я консультировала компанию из Лондона под названием GiveVision. Миссия GiveVision заключалась в том, чтобы помочь людям с ослабленным зрением «видеть», предоставив им очки, которые будут читать, распознавать и сообщать о том, что происходит в окружающем их мире. После того как я преодолела свои чувства из разряда «эти люди, в отличие от меня, буквально спасают мир», мы сели поговорить о процессе разработки. Я узнала, что сроки разработки составят порядка нескольких лет. Организации пришлось работать над программным обеспечением у стороннего производителя, и она не могла дорабатывать его, поскольку оно было закодировано в очках и не могло быть обновлено после установки. Я поговорила с основателями о концепции риска и о том, как компания может снизить его с помощью экспериментов. Основатель сказал, что самый большой риск заключался в большом количестве вариантов, которые можно было запрограммировать в очки. При этом никто не был уверен, какие из них представляют наибольшую ценность. Тогда компания решила поэкспериментировать.

Когда я вернулась через месяц, меня поразил прогресс, которого добилась группа. Решив узнать, что больше всего интересует потенциальных пользователей, компания сделала несколько вещей. Во-первых, она провела множество исследований, в том числе следила и наблюдала за тем, как люди с ослабленным зрением проводят свой день. Члены команды узнали о самых больших разочарованиях клиентов, о том, как они могут обходить определенные препятствия и какую информацию они ищут. Одна женщина сказала: «Мне ежедневно приходится ездить на работу на автобусе, но я никогда не могу определить, какой номер подъезжает к остановке. Поэтому я останавливаю все подряд. Зайдя в автобус, я спрашиваю водителя, но тут же выхожу, понимая, что это не мой. Все в салоне начинают вздыхать, потому что я их задержала. Жаль, что я не могу прочитать номер, когда автобус подъезжает».

Подобные истории накапливались и накапливались. Компания GiveVision использовала наблюдения, чтобы определить наиболее важные проблемы, которые она могла бы решить. Приоритетными стали чтение знаков (таких как знак, указывающий номер автобуса), информация о питании, валюте и цветах.

Следующий вопрос, на который нужно было ответить, звучал следующим образом: «Можем ли мы сделать так, чтобы программное обеспечение распознавало и сообщало информацию, удовлетворяя при этом потребности пользователя?» Вот тут-то и возникли сложности. Чтобы запрограммировать что-либо в очки, производителю требовалось около шести месяцев. Поскольку GiveVision не могла быстро итерироваться в такие сроки, не говоря уже о стоимости производства бесконечного количества новых очков, компания подошла к делу творчески.

Они установили на телефон (Android) программное обеспечение, которое должно было работать на очках, и использовали камеру в качестве объектива. Для имитации положения и высоты инженеры использовали 3D-принтер. В эти очки вставлялся телефон, а затем все это устройство надевалось на голову. Теперь они могли предоставить «очки» своим пользователям для тестирования в течение дня.

Я и сама конечно, я выглядела немного глупо, но это сработало! Я ходила по городу, пока технология распознавала валюту, цвета и знаки, и предоставляла информацию через наушники. Это потрясающе. Пользователи GiveVision были рады новому опыту, даже если он был неуклюжим. Они давали обратную связь, отвечали на вопросы о позициях, о времени, обо всем. Этот творческий подход позволил компании обрести колоссальный опыт, не затрачивая месяцы и годы на производство.

После того как риски по программным компонентам со стороны заказчика были снижены, компания могла приступить к программированию очков. Через шесть месяцев у компании был прототип реальных очков, которые выходили за рамки первого эксперимента.

Обучение снижает риск. Цель поиска решений – быстрее получить обратную связь. Если мы тратим слишком много времени на получение отзывов, мы не только теряем деньги, но и время. Слишком высока альтернативная стоимость создания неправильной вещи. В каждой отрасли и в каждом продукте есть что-то неизвестное, и творческий подход к тому, как ответить на эти неизвестные вопросы, является ключевым моментом.

Экспериментирование с внутренними продуктами

Я часто слышу подобный вопрос: «Могу ли я применять эти техники к внутренним инструментам?» Да, безусловно.

Моя вторая работа была связана с разработкой всех внутренних инструментов для компании электронной коммерции, о которой я рассказывал в книге. На самом деле я играла двойную роль – и менеджера по продукту, и UX-дизайнера. Создание этой системы в итоге стало для меня поворотным моментом в карьере. До этого момента я считала, что поскольку клиенты никогда не видели наших внутренних инструментов, опыт или дизайн не имели значения. Важнее было обеспечить функциональность.

Год работы с таким мышлением, и меня ждало довольно грубое пробуждение. Я помню одну неделю, когда я почти каждый день работала дома. Мой босс спросил меня, почему я не прихожу в офис. Я ответила ему: «У моего стола стоит очередь людей. Все они просят меня загрузить для них продукты, потому что они не могут разобраться с инструментами. А мне нужно выполнять работу. Я не могу быть службой поддержки». Он сделал небольшую паузу, затем посмотрел на меня и сказал: «Ну, если они не могут понять, как пользоваться инструментами, это ваша вина, а не их».