Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 24

Именно здесь компания Marquetly, как и многие другие компании, испытывала трудности. Каждый год в организации проводился цикл планирования, где обсуждалось, какие цели компания ставила на предстоящий год. Обычно это была встреча с высшим руководством, предназначенная только для вице-президентов или более высокопоставленных руководителей. В это время участники встречи составляли список функций продукта. Например, в прошлогоднем списке оказались возможность делиться уроками, реферальные коды, новый способ проведения викторин и таблица лидеров для всего сайта. Эти идеи обычно придумывались высшим руководством компании, а затем передавались в продуктовые команды, которым поручалась их реализация.

Хотя эти решения нельзя назвать плохими, они находились на гораздо более низком уровне функциональности, чем тот, которым должны были заниматься руководители высшего звена. Вместо того чтобы диктовать решения командам, руководство должно было сосредоточиться на создании стратегических намерений. Такой подход привел бы принятие решений на уровне продукта в соответствие с целями бизнеса и помог бы компании уверенно двигаться в одном направлении. Вместо того чтобы целенаправленно двигаться в одном направлении, они бросались во все области.

Я провела стратегическую встречу для руководителей Marquetly, чтобы они пришли к единому мнению о том, куда они хотели двигаться. Чтобы понять, как определить стратегические намерения, нам предстояло выяснить, какова ценность для бизнеса. Джошуа Арнольд, консультант по бизнесу и продукту и эксперт по стоимости задержки, использует отличную модель для осмысления ценности бизнеса, как показано на таблице 13.1.

Таблица 13.1. Метод мышления о ценности. Джошуа Арнольд

Когда организации планируют стратегические намерения, они должны подумать о том, какой вклад в достижение этих целей может внести каждая организация. Для растущих компаний увеличение доходов будет иметь самый главный смысл, но для более крупных предприятий следует оценивать инициативы по всей компании в каждой области.

Marquetly была сосредоточена на увеличении доходов. Ее стратегические намерения в основном попадали под эту категорию, поскольку для выхода на IPO им нужно было быстро вырасти с 50 миллионов долларов дохода до 150 миллионов долларов в ближайшие несколько лет. Именно на такую доходность рассчитывали инвесторы. Компания проанализировала, что она делает в настоящее время и сколько, по ее мнению, она могла бы получить, сконцентрировав организацию на росте доходов.

Marquetly поняла, что для того, чтобы увеличить доход до нужных ей цифр, ей следует сосредоточиться на расширении рынка сбыта, продаже услуг более крупным компаниям (предприятиям). Это позволило бы Marquetly продавать лицензии оптом, получая больший доход и способствуя лучшему удержанию клиентов, поскольку те немногие предприятия, которые уже использовали продукт Marquetly, как правило, ежегодно продлевали лицензию. Компания также поняла, что для достижения целей ей необходимо увеличить доходы от индивидуальных пользователей. На тот момент показатели привлечения пользователей были не очень высокими. Руководство определило эти два стратегических намерения и связало с ними соответствующие цели по доходам, как показано в таблице 13.1.

Таблица 13.1. Стратегические намерения компании Marquetly

Правильный уровень и количество стратегических намерений невероятно важны. Как уже выяснила компания Marquetly, большое количество целей на более высоком уровне приведет вас к отсутствию понимания. Однажды я стала свидетельницей того, как у компании с 5000 сотрудников было 80 стратегических намерений. С 5000 человек они выпускали только одну функцию в квартал, потому что все были рассеяны и работали над большим количеством задач. Для небольшой компании достаточно одного намерения, а для крупной организации – трех. Да, вы правильно прочитали. Трех. Я знаю, что эта цифра кажется маленькой для организации из тысячи человек, но это ключевой момент. Здесь также важны уровень и временные рамки.

Вспомните пример с Netflix, приведенный в начале раздела. У Netflix было четкое стратегическое намерение: «Лидировать на рынке потокового вещания». Все ее решения, начиная с обеспечения возможности подключения устройств к Интернету и заканчивая сосредоточением на создании большего количества контента для пользователей, способствовали достижению этой цели. Это подталкивало их в правильном направлении. Когда цель была достигнута, Netflix изменила курс, чтобы сохранить свои позиции за счет создания собственного контента – еще одно стратегическое намерение. Это не маленькие цели. Для их выполнения нужна целая армия – от разработки продукта до маркетинга и создания контента. В этом и заключается суть. Стратегические намерения касаются всей компании, а не только продуктового решения.

Как показано в таблице 13.2, компания Marquetly сосредоточилась на двух самых важных задачах, которые она могла бы решить для достижения своих целей.

Таблица 13.2. Стратегические намерения и продуктовая инициатива Marquetly

Компания Marquetly приложила усилия и смогла определить стратегические намерения после двухмесячного процесса, причем исполнительная команда проверяла их раз в две недели. Затем встал вопрос о том, как вся компания сможет сплотиться вокруг этих намерений, и как с точки зрения разработки продукта они могут определить приоритеты, чтобы достичь цели. Именно здесь определяются продуктовые инициативы, которые приводятся в соответствие с концепцией продукта.

Продуктовые инициативы переводят бизнес-цели в проблемы, которые мы будем решать с помощью нашего продукта. Продуктовые инициативы отвечают на вопрос «как?» Как я могу достичь бизнес-целей, оптимизируя продукты или создавая новые?

Для того чтобы потоковое вещание взлетело, Netflix должен был обеспечить зрителя возможностью смотреть видео на любом устройстве. Подумайте об этом. В то время, если вы хотели что-то скачать, вы могли смотреть видео только на ноутбуке. Устройств, подключенных к Интернету, не было. Никому не хочется смотреть фильмы на крошечном экране на постоянной основе. Во-первых, это фактически подразумевает, что компаньона у вас не будет. А во-вторых, 13-дюймовый экран вряд ли можно назвать кинематографическим.