Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта - читать онлайн книгу. Автор: Мелисса Перри cтр.№ 23

Страница

Чтобы понять курс, вы смотрите либо на концепцию, либо на стратегическое намерение, либо на инициативу продукта, в зависимости от того, с какого уровня вы начинаете. Текущее состояние связано с тем, где вы находитесь по отношению к вашей концепции. Оно также отражает текущее состояние результатов, включая их измерение.

Альтернативные цели – это следующий уровень. Это те результаты, которых вам необходимо достичь, чтобы добиться прогресса в реализации инициативы или замысла. Затем вы проводите процесс управления продуктом, экспериментируя с систематическим решением проблем. Более подробно мы рассмотрим процесс управления в четвертой части.

Исследуя и выявляя проблемы, вы обнаруживаете данные, которые необходимы для разработки стратегии и концепции. Концепция не устанавливается исключительно руководством. Вся организация должна обмениваться информацией по мере того, как она узнает об эффективных способах достижения целей. Блум называет это информационной физикой:

Одна из самых больших проблем, которую я слышу от руководителей, заключается в том, что у них нет данных, необходимых для принятия решений. Люди просят их создать концепцию, но они не обеспечивают поток информации, способствующий принятию стратегических решений. Команды должны работать, анализировать, тестировать и учиться, а затем сообщать о своих открытиях коллегам и руководству.

Именно так мы определяем стратегию. Мы поддерживаем согласованность именно посредством процесса передачи данных по всей организации. Но начаться он должен на уровне компании.

Концепция компании

Концепция компании – это стержень в архитектуре стратегии. Она задает направление и придает смысл всему последующему. Наличие мощной концепции дает вам основу, вокруг которой можно думать о продуктах.

Amazon является примером компании с отличной концепцией и стратегией, обе из которых служат на пользу продукту. На своем сайте компания Amazon отмечает, что ее концепция заключается в том, чтобы «быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где покупатели могут найти все, что они захотят купить в Интернете, и предложить им самые низкие цены».

Компания состоит из множества различных продуктов, начиная с сервиса Prime Video и заканчивая сервисом Fulfillment to Amazon. Каждый из них помогает Amazon реализовать общую концепцию, благодаря которой покупатель получает положительный опыт. Следя за общей концепцией, специалисты по продуктам, которые тестируют их, разрабатывают и развивают, могут принимать эффективные решения о том, что им следует делать, а что – нет.

Если вы являетесь компанией, производящей один продукт, как Roku, это несложно, поскольку концепция вашей компании схожа или совпадает с концепцией продукта. Если вы являетесь крупной корпорацией, как Bank of America, это становится сложной задачей. Стратегия должна начинаться на корпоративном уровне, проходить через бизнес-направления и в конечном итоге доходить до продуктов. В таких компаниях продукты – это всего лишь детали того, как проявляется концепция компании. Это носители ценности – то, что вы продаете клиентам, получая взамен определенную ценность. Здесь концепция компании – это обертка, придающая смысл предложенным вами продуктам и услугам.

Сейчас вы, возможно, думаете: «В чем же разница между миссией и концепцией?» Хорошая миссия объясняет, зачем компания существует. Концепция, с другой стороны, объясняет, куда она направляется, исходя из этой цели. Я считаю, что лучшее, что может сделать организация, – это объединить миссию и концепцию в одной матировке. Таким образом компания представляет ценностное предложение – что она делает, почему и что от этого выигрывает. Вот несколько примеров:

Все эти матировки обеспечивают цель. Они короткие, запоминающиеся и четко сформулированные. Они не содержат сложной терминологии.

Многие компании создают концепции, которые звучат примерно так: «Стать лидером на рынке онлайн-хранилищ». Хотя это и отличная цель, но она оставляет ряд вопросов. Это слишком обширное заявление. Я не говорю, что вы должны вдаваться в подробности. Вам следует сосредоточить компанию на том, на что вы хотите обратить внимание.

Возьмем, к примеру, Netflix. Хотя компания и заявила, что хочет стать лучшей международной службой дистрибуции развлекательного контента, она сосредоточилась на том, как она планирует этого добиться – путем лицензирования, создания доступных рынков и помощи создателям контента. Это нормально – хотеть быть лучшим, но вам нужно указать, как именно.

Если ваша концепция остается неясной в течение некоторого времени, вам нужно предоставить нечто большее, чем просто матировку. Лидеры компании должны тратить время на то, чтобы донести свое видение, объяснить выбор и обрисовать будущее. Это не значит, что вам нужно подробно рассказывать о том, как все появится. Это просто означает, что вы должны рассказать историю. А когда эта история будет рассказана, вы сможете о ней напомнить с помощью матировки.

У Marquetly была убедительная и четко сформулированная концепция: «Мы растим профессионалов цифрового маркетинга, предоставляя им доступ к качественному обучению по широкому спектру тем в увлекательной форме, направленной на максимальное усвоение материала за короткий промежуток времени».

Здесь объясняется, почему компания существует и что она делает для достижения цели. Руководящий состав Marquetly проделал отличную работу по разработке концепции, которая должна стать основой для команды. Хотя концепция и ясна, сложнее всего ее связать с деятельностью компании. Именно на этом этапе руководителям необходимо определить стратегические намерения. Эти несколько кратких ориентированных на результат целей фокусируют компанию на том, как работать в соответствии с концепцией.

Стратегические намерения

Хотя концепция должна оставаться неизменной в течение длительного периода времени, способы ее достижения меняются по мере развития компании. Стратегические намерения сообщают о текущих направлениях деятельности, способствующих реализации цели. Достижение стратегических намерений обычно занимает некоторое время – от одного года до нескольких лет.

Стратегические намерения всегда согласуются с текущим состоянием бизнеса. Определяя эти намерения, руководство компании должно спросить: «Что самое важное мы можем сделать для достижения цели, исходя из того, на каком этапе мы сейчас находимся?» Это не список желаний или целей – просто несколько ключевых моментов, которые должны произойти, чтобы случился большой скачок вперед. Небольшой список стратегических намерений концентрирует внимание каждого.

Страница