Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 48

В момент принятия решение может показаться кому-то несправедливым или даже жестоким, но сострадание иногда подразумевает жесткость сейчас ради позитивного эффекта в долгосрочной перспективе. Некоторые руководители в своих действиях мотивированы прежде всего стремлением защитить себя и свои чувства или, не справившись с давлением, выбирают эмоционально более простой путь, желая избежать осложнений. Но в дальнейшем такие решения лишь приумножат проблемы. Действовать с состраданием — значит стремиться делать то, что должно, даже если это создаст временные неудобства.

Не рисуйте границы на песке…

Сара была блестящим молодым руководителем в крупной быстрорастущей компании. Ее команда уважала ее таланты, и результаты были как нельзя лучше, но у нее имелся один губительный недостаток: ей всегда и во всем нужно было быть главной. Как только она видела, что кто-то выходит за границы своей ответственности или влезает в ее дела, она не могла не указать ему на место, зачастую прибегая к таким сомнительным способам, как приближение дедлайна или отмена совещания. Так она вынуждала подчиненных перекраивать свои графики. Члены команды ходили вокруг Сары на цыпочках, ожидая, пока она скажет им, что делать, ведь никому не хотелось испытать на себе ее трюк с заменой требований в последний момент.

Вполне естественно реагировать на угрозу мерами, напоминающими рисование линий на песке, которые призваны показать границы вашей власти. Но это типичный подход неуверенного в себе лидера. Когда вы чувствуете, как почва власти начинает уходить из-под ног, вы стараетесь тут же показать, кто лидер коллектива, даже если не достигаете желаемого эффекта. Здоровые границы полномочий необходимы для полноценного функционирования команды, но капризное рисование линий на песке усложняет отношения с подчиненными и лишает их ощущения стабильности.

Думаю, вы сейчас задаете себе вопрос: «Кто же опустится до того, чтобы рисовать произвольные линии, только стремясь показать свою власть?» Неужели вы и вправду не знаете? Мы делаем так всё время, реагируя на происходящее, если чувствуем приближение опасности.

«Ну что ж, если вы не сделаете этого, то мне потребуется это».

«Если вы отмените это совещание, то я запланирую это».

«Ладно, мы будем использовать эту идею, но я хочу, чтобы в ней было также и это».

Все эти примеры иллюстрируют произвольную демонстрацию границ. Когда вы так себя ведете, то заставляете других быстро принять решение: смириться или спорить. Причем спор будет на пустом месте и единственной его истинной причиной станет ваше раздутое самомнение. Руководители прибегают к реактивным мерам из страха потерять контроль над командой.

Как вы реагируете, когда видите, что на ваш авторитет кто-то посягает? Хотите накинуться на обидчика и подтвердить свой статус или уверены в себе? Вспомните ситуацию, когда вы отреагировали на угрозу вашему авторитету. Почему вы действовали именно так? Из-за того что не чувствовали уверенности в себе? Из-за личной обиды? Из-за эгоизма? Как еще вы могли разрешить ситуацию?

Как вы отреагируете в следующий раз, когда почувствуете угрозу своему авторитету в команде? Вместо того чтобы впустую демонстрировать власть, обратитесь к основным ценностям, которые вы прививаете команде, и границам, установленным для нее. Не контролируйте силой, используйте свое влияние.

…Но и не позволяйте рушить ваш песочный замок

Я только что подробно объяснил, почему не стоит демонстрировать свою власть, не имея на то веских оснований. Но теперь дам совет, ведущий в противоположном направлении: не позволяйте никому прилюдно проявлять неуважение к вам и не оставляйте такие действия без последствий.

Между несогласием в уважительной форме и деструктивным поведением есть большая разница. Вы не можете позволить подчиненным безнаказанно ставить под сомнение ваш авторитет в команде, ведь тем самым вы как будто разрешаете остальным членам команды делать то же самое. Одно дело разрешать разумные и находящиеся в рамках правил разногласия в обсуждении идей и решений — это ожидаемо и даже похвально. Но совсем другое — позволять разногласиям перерасти в обвинения или откровенно неуважительные замечания о действиях руководителя. В споре с вами люди должны следовать тем же правилам поведения в конфликтных ситуациях, что и в дискуссиях с коллегами.

Немногим хватит смелости прилюдно ругать своего руководителя, но, конечно, бывает и такое. Я видел это несколько раз: очень неприятное зрелище. Что еще хуже, такое отношение может стать первым ростком культуры неуважения, которая приносит плоды в виде раздоров и взаимного презрения. Как только такое поведение перерастет в тенденцию, команда станет подобна аэробусу, вошедшему в пике: ее курс будет почти невозможно выправить.

Когда один из ваших подчиненных у всех на виду переходит черту дозволенного, разберитесь с ситуацией немедленно и без обиняков. Вы не можете откладывать решение этой проблемы на потом, ведь конфликт в команде необходимо решать в ней же. Дайте понять всем, что вы не потерпите подобного поведения ни в отношении себя, ни в отношении кого-то еще. Вот советы, которые помогут вам разрешить подобную ситуацию.

Сделайте паузу и дайте себе немного времени на то, чтобы переварить сказанное. Не бросайтесь сразу с ответом — так вы рискуете еще больше повысить градус ситуации. Стратегическая пауза заставит собеседника задуматься о своем тоне, и напряжение слегка спадет само собой. Иногда молчание — самый действенный аргумент.

Попросите уточнить, что человек имел в виду. Иногда люди сгоряча говорят то, чего на самом деле не хотели сказать. Они слишком эмоционально относятся к обсуждаемой идее, или чувствуют обиду от того, что несколько месяцев назад не получили желанную роль в проекте, или по какой-то причине вы ассоциируетесь у них со школьным тренером, который постоянно твердил им, что они недостаточно хороши. Люди иногда говорят глупости, а потом жалеют об этом. Предложите перемирие, вместо того чтобы отвечать во гневе. Помните: лидер становится мишенью чаще, чем любой другой член команды, хотите вы того или нет.

Повторите, что в вашей команде все следуют принципу взаимоуважения. Все присутствующие должны знать, что вы не защищаете свое самолюбие, а сражаетесь за одну из основ командной культуры. Не позволяйте другим защищать себя, хотя это и приятно. Вы не хотите, чтобы члены коллектива конфликтовали друг с другом. Используйте ситуацию как пример того, как следует действовать в случае разногласий. Время от времени кто-нибудь неизбежно будет проявлять чрезмерную горячность и говорить необдуманно, и вы должны показать, как решать такие проблемы спокойно и не принимая ситуацию слишком близко к сердцу.

После совещания поговорите с нарушителем наедине. Расставьте все точки над i после мероприятия, чтобы не оставалось никаких сомнений по поводу того, как конфликт повлиял на ваши отношения с другой стороной. Никогда не позволяйте спору или ссоре перерасти в холодную войну. Это ужасно влияет на атмосферу в команде и вдобавок усложнит вашу задачу как лидера. Сразу после совещания обсудите произошедшее и разберитесь с ситуацией раз и навсегда.