Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 46

Именно поэтому я содрогаюсь каждый раз, когда слышу, как руководитель говорит о своей команде или компании как о своей «семье». Нет, нет и еще раз нет. Вы не семья. Члены семьи объединены кровными узами или отношениями, которые не зависят ни от каких условий. А вот принадлежность к компании требует соблюдения определенных правил поведения и культурных норм. Как только кто-то из сотрудников нарушает их, он перестает быть членом команды. Создавать у людей иллюзию, будто они члены корпоративной семьи, — значит вводить их в заблуждение и отчасти даже манипулировать ими. Зачастую такие высказывания руководителей свидетельствуют об их неуверенности в себе.

Конфликты нормальны для команды, но вы не должны намеренно их провоцировать. Однако если вы наняли людей, чьи способности соответствуют их должностным обязанностям, ваша команда состоит из талантливых людей, имеющих разные точки зрения по различным вопросам. Они наверняка будут не согласны друг с другом по поводу оптимального направления развития какого-то проекта и смогут аргументированно обосновать свою позицию. Ваша задача — поддерживать расхождения во взглядах и создавать среду, в которой люди могут свободно высказывать свои идеи. Но в определенный момент вы должны сплотить команду вокруг того курса, который наиболее выгоден вашим клиентам.

Сражайтесь честно

Однажды я расспрашивал руководителя об особенностях работы в его команде. Я спросил о найме и взаимодействии, и, когда речь зашла о том, как его подчиненные справляются с конфликтами, он ответил: «Да у нас самая здоровая команда из всех, что ты когда-либо видел. Мы никогда не ссоримся».

«Никогда?» — спросил я, с трудом сдерживая удивление.

«Никогда! Не могу даже вспомнить, когда в последний раз у нас был серьезный конфликт».

Тогда я сдержался и не выдал себя, но меня так и распирало воскликнуть: «Здоровая?! Здоровая?! Да у вас самая проблемная команда из всех, что я встречал!» И это правда. Внутренний конфликт в коллективе был настолько серьезным, что его нельзя было не заметить, но людям не дали площадки, на которой они могли бы его решить, и разлад проявлялся в менее очевидных, но более вредных формах, например в частных обсуждениях в коридорах или пассивно-агрессивных раздраженных комментариях по почте.

В действительно здоровых командах всегда есть конфликты. Не все руководители готовы принять это, ведь они хотят, чтобы всё было без сучка, без задоринки. Но на практике творческая работа без конфликтов — прямой путь к посредственным результатам. Здесь нужна существенная оговорка: в здоровых командах люди сражаются честно, конфликты регламентированы определенными правилами, соблюдаемыми в интересах как общего дела, так и другой стороны конфликта.

Выдающиеся руководители приветствуют здоровые конфликты и используют их, чтобы сделать команду сильнее, а плохие всеми силами стараются подавить разногласия в зародыше.

Правила честного сражения

Очень важно добиться того, чтобы все члены команды с самого начала одинаково трактовали правила поведения в конфликтных ситуациях. Когда спор разгорится, приостановить его, чтобы уточнить правила, крайне сложно, и вполне может произойти то, что повредит отношениям в команде. Иногда одного несправедливого замечания или слов, демонстрирующих пренебрежение к чувствам другого, достаточно, чтобы разрушить атмосферу в команде на многие дни, а то и на недели. Поэтому старайтесь регулярно напоминать людям о правилах честного сражения, чтобы они ни для кого не стали неожиданностью. Нарушение правил непременно должно повлечь определенные последствия. Если вы говорите подчиненным, что конфликты в команде будут решаться честно, но при нарушении правил одним из участников ничего не происходит, люди утратят к вам доверие и отношения в команде испортятся.

1. Спорьте об идеях, а не о личностях

Если вы наняли именно тех людей, какие вам нужны, в вашей команде должны одновременно присутствовать самые разные идеи о том, какой курс предпочтителен в работе над проектом. Они будут конфликтовать друг с другом, поэтому разрешите людям спорить и отстаивать свое мнение. Но очень важно не допустить перехода на личности. Такие конфликты могут нанести команде непоправимый вред, и ваша задача как руководителя — обеспечить, чтобы каждый спор был о чем-то, а не о ком-то.

Например, «Это опасная идея, потому что она не учитывает важнейших фактов» не то же самое, что «Вы постоянно упускаете важные факты, а ваша идея опасна». Смысл один, но в первом случае объектом критики стала идея, а во втором — личностные качества человека.

Когда в компании при обсуждении рабочих процессов во главу угла ставится оценка личности, это пагубно влияет на взаимоотношения. Добейтесь того, чтобы ваши подчиненные спорили об идеях, а не о личностях.

2. Ищите достоинства; не ограничивайтесь критикой

Как мы уже говорили, некоторые идеи действительно ужасны. Иные заставляют вас усомниться в том, что человек, который их излагает, в здравом уме. («Серьезно, Джо? И это лучшее из того, что ты придумал?») Но в долгосрочной перспективе качество идей меньше влияет на здоровье команды, чем отношение к ним. Вы, конечно, не должны приветствовать и поощрять бездарные задумки, но стоит ввести правила относительно того, как их критиковать, чтобы не разрушить командный дух.

Каждому наверняка доводилось участвовать в совещаниях, в которых кто-то нещадно критиковал любую новую идею, не предлагая ничего конструктивного взамен. Такое поведение негативно влияет на командный дух и в итоге сводит на нет все усилия. Это недопустимо. Требуйте предлагать конструктивную критику, а не только разносить в пух и прах чужие идеи.

Часто всем ясно как божий день, что идея плоха, но ничего лучше пока никто не высказал. Тогда заменить неудачную задумку нечем. Команда должна выработать подход, при котором в идее сначала ищут достоинства и только потом отбраковывают ее из-за существенных недостатков.

«Не думаю, что это сработает, но мне нравится, что…».

«Это напомнило мне… а ведь тогда всё сработало как нельзя лучше».

«Что если мы возьмем часть этой идеи и применим ее в…».

Когда команда использует подобный подход, это позволяет ей обозначить элементы идеи, которые могут быть полезны, и в то же время недвусмысленно показать, что в нынешнем виде она неприменима. Вы можете обсудить, почему идея не работает, а не безапелляционно ее отметать. Это позволит команде прояснить свое видение проекта.

3. С самого начала обозначьте свои цели

В начале дискуссии все члены команды должны договориться, что конечный успех проекта куда дороже личных результатов. Каждый обязан сделать всё от него зависящее, чтобы выбранная командой идея была доведена до ума, независимо от того, кому она принадлежала. Иначе у людей возникают обиды, иногда они объединяются в группы внутри команды, а кто-то порой решает использовать отношения с коллегами для продвижения своей идеи.

Как только на горизонте замаячило разногласие, напомните команде, что все должны стремиться к общей цели и все мнения необходимо учесть, прежде чем принять окончательное решение. Но какой бы вариант вы ни выбрали, кто-то будет недоволен. Такова природа творческой работы. Поэтому крайне важно, чтобы подчиненные рассматривали проект не как личный, а как коллективный вызов.