Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - читать онлайн книгу. Автор: Тодд Генри cтр.№ 47

Всё это звучит куда проще, чем есть на самом деле. В разгар конфликта амбиции участников, идеи, личностные качества и приверженность той или иной точке зрения могут смешаться, и в итоге начнется побоище. Именно поэтому важно установить правила в «мирное» время, а не мучиться с ними в разгар войны.

Руководите с состраданием

Частенько конфликт выходит из берегов из-за неспособности участников воспринять чужую точку зрения.

Я недавно летал в город Теллурайд, где должен был читать лекцию, и по прибытии в аэропорт узнал, что мой рейс задерживается. Очень неприятно, ведь у меня была пересадка в Денвере, на которую я успевал с минимальным запасом, и я боялся, что любое промедление будет стоить мне опоздания на мой рейс — последний за день и единственный, на котором я смогу прибыть в Теллурайд вовремя. Что и говорить, я был очень расстроен. А когда узнал, что причиной задержки стала ошибка служащего аэропорта, составлявшего расписание, я и вовсе рассвирепел.

Пока я сидел в зале ожидания и злился, мое внимание привлек другой самолет на взлетно-посадочной полосе. С ним происходило что-то необычное: рядом с задней частью собралась дюжина работников аэропорта, там же остановились несколько автомобилей. Длинная черная машина с двумя американскими флагами на капоте появилась из-за угла, медленно проехала по взлетной полосе и остановилась прямо позади самолета. Я увидел, как оттуда вышла молодая блондинка в черном платье. Ее поприветствовал мужчина в костюме, он приобнял ее; они вместе прошествовали по трапу в самолет. Мне стало интересно, что происходит. Кто этот человек? Дипломат, возвращающийся в Вашингтон? Член Конгресса? Знаменитый режиссер, который снимал фильм в этом городе и теперь с почестями отправляется восвояси? А что если мой рейс задерживается именно из-за этого человека?

А потом у меня екнуло сердце.

Из грузового отсека шестеро служащих вынесли гроб, завернутый в американский флаг. Убитый в бою солдат возвращался домой, чтобы его похоронили родные. Даже с большого расстояния я видел, как у женщины подкосились ноги, когда она увидела деревянный гроб. Как будто именно тогда реальность и необратимость происходящего одновременно отпечатались у нее в сердце. Она упала на руки мужчины в костюме. Потом положила руку на гроб и держала ее там, как мне показалось, несколько минут, хотя на деле прошли секунды.

Гроб погрузили в багажник катафалка, и вся автоколонна развернулась и двинулась обратно по взлетной полосе, проехала вокруг здания аэропорта и скрылась из вида. Я смотрел, как оставшиеся служащие обнимают в утешение друг друга, а потом один за другим бредут обратно — выполнять свои обязанности.

Всё произошло очень быстро, но мой внутренний мир перевернулся вверх тормашками. Задержка рейса казалась теперь пустяком. Я остро чувствовал свою мелочность. Откровенно говоря, мне было очень стыдно. Я всерьез беспокоился о том, что мне придется бежать через весь аэропорт в Денвере на пересадку, а в это время совсем недалеко от меня чей-то мир распадался на мелкие кусочки.

Понимание окружающих — самое важное как в жизни, так и в искусстве руководства. Сопереживание, пусть и издалека, напомнило мне, что за каждым решением, системой действий, победой и неудачей стоит желание человека добиться успеха. Я вдруг осознал, что никто специально не задерживал мой рейс и заранее не планировал испортить мою поездку. Работники невидимого фронта делали всё, что было в их силах. Однако если что-то идет не так, кто-то должен нести за это ответственность. Да, постоянные провалы недопустимы. Но ответственность и сострадание можно совмещать. Более того, вы обязаны это делать.

«Сострадание» означает «страдание вместе с другим». Вы словно входите в мир, где другому человеку больно, и начинаете смотреть на всё его глазами. Это опять же не означает, что вы принимаете или одобряете его промахи и он не должен нести за них ответственность. Но дисциплина должна исходить от понимания и сострадания.

Вы понятия не имеете, что на самом деле происходит в жизни подчиненных. На поверхности всё вроде кажется спокойным и счастливым, но на самом деле их отношения могут быть на грани разрыва, у их детей могут быть проблемы со здоровьем или же перед ними могут стоять еще какие-то серьезные личные проблемы. Когда вы не проявляете сострадания, то добавляете стресса в их и без того далекую от спокойствия жизнь.

Вот несколько принципов, которые помогут вам управлять конфликтами, проявляя сострадание.

Никогда не наказывайте, реагируя на произошедшее. Вы наверняка слышали легенды о руководителях, которые увольняют подчиненных в лифте или в ходе совещания за одну-единственную глупую фразу. Если речь не идет о вопиющем неповиновении или неуважении (тогда придется подать команде пример), вы не должны наказывать сотрудников, реагируя на их действия. Вы не можете знать, что творится в их жизни и как это сказывается на их поведении.

Вместо реакционных дисциплинарных мер, о которых вы можете потом пожалеть, старайтесь проявить сострадание. Если человек повел себя необычно, спросите, что заставило его так поступить. Когда это грозит перерасти в привычку, четко сформулируйте, какие меры предпримете, если это не прекратится.

Стремитесь к эмпатии. Старайтесь разделять чувства другого человека. Не воспринять разумом, что он должен ощущать, а по-настоящему попытаться испытать то же, что и он; вспомнить, что вы сами чувствовали в сходной ситуации. Перед тем как принять важное решение в отношении одного из подчиненных, подумайте, как оно на него повлияет, и только потом действуйте (сострадание и потакание не одно и то же).

Не забывайте, что работа лишь одна из сфер жизни человека. Да, если он совершает ошибку или допускает некорректное отношение к своим обязанностям, он должен нести за это ответственность. Но иногда его действия становятся результатом неизвестных другим событий в личной жизни. Действуя с эмпатией, вы сможете четче увидеть связи между разными аспектами жизни сотрудника и понять, как они влияют на его поведение, особенно если он ведет себя не так, как обычно.

Действуйте с состраданием, даже когда это приносит боль. Иногда самое сострадательное решение противоречит желанию самого человека, в отношении которого оно принимается. Мы часто путаем действия, совершенные в интересах человека, с теми, что произведены в соответствии с его желаниями. Далеко не всегда это одно и то же. Часто вы как руководитель лучше осведомлены о тонкостях ситуации и можете взглянуть на нее более объективно.

Как-то раз на раннем этапе моей карьеры меня сместили с должности руководителя. Это был очень чуткий поступок, ведь мое видение ситуации стало зашоренным и я не мог адекватно принимать решения. Я был уверен в своей правоте по вопросу реструктуризации и слеп ко всем остальным точкам зрения, даже когда мне представляли убедительные доказательства того, что я ошибаюсь. После нескольких попыток меня переубедить мой руководитель переместил меня на должность, где я мог предлагать идеи, но не управлял другими. Тогда мне это казалось несправедливым, я был в шаге от увольнения, но потом осознал, что думаю только о себе, забывая о результате, ради которого мы все работаем. Через несколько месяцев я стал воспринимать решение моего руководителя как ценнейший урок. Он принял трудное и неприятное, но вместе с тем единственно верное решение. Я слишком увлекся своими идеями, мне нужна была встряска. Так и проявляется сострадание.