Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 30

Источник: Levitt, T., «Exploit the business life cycle», Harvard Business Review, 1969

Бизнес-цикл предприятия сродни жизненному циклу в природе, проходящему через определенные сезоны, и требует разных ресурсов и условий для процветания на каждом этапе и перехода к следующему. Этот цикл, впервые предложенный в середине двадцатого века, по-прежнему прослеживается во многих современных организациях, за редкими исключениями. Представим этапы жизненного бизнес-цикла.

• Этап развития. Началом бизнеса зачастую становится творческая идея, которая подпитывается сильной страстью и убежденностью человека, обусловленной его основными ценностями (описаны в главе 1) и, возможно, определенными эмоциями, стимулирующими творчество (см. главу 10). На данном этапе оцениваются возможности рынка, а затем ищутся финансирование и ресурсы, чтобы воплотить идею в жизнь.

• Вводный этап. После того как налажено финансирование, фирма зарегистрирована и совершена первая продажа, продукт или услуга начинает постоянно корректироваться, чтобы выяснить, насколько они отвечают запросам рынка. Это захватывающее и сложное время для основателя(ей), вызывающее выработку адреналина, пока не наступит убеждение в том, что бизнес может и будет работать.

• Стадия роста. Когда компания находит свою нишу на рынке, а продажи начинают расти, бизнес усложняется и требует более громоздких структур для поддержки производства или увеличения объемов продаж, что может предполагать привлечение большего числа сотрудников для удовлетворения возросших потребностей. Некоторые предприятия проходят этап быстрого роста и думают, что бизнес будет продолжать расширяться с такой же скоростью и дальше.

• Стадия зрелости. Когда компания заявила о себе на рынке и стала успешной, она также привлекает внимание других подобных предприятий, которые выходят на тот же рынок. Конкуренты будут стремиться отвоевать долю рынка, используя различные тактики, включающие более низкую цену, более активную маркетинговую или рекламную деятельность. Кроме того, ваши потребители могут переключиться на другой рынок, захваченный новым стартапом и отвечающий другому набору потребностей. Большая проблема на этом этапе – решить, может ли ваш бизнес продолжаться в его нынешнем виде или нужно что-то изменить, чтобы выжить и развиваться на новых рынках.

• Этап упадка. В этом периоде бизнес существенно сократил свою долю на рынке и, возможно, принял трудное решение уволить часть сотрудников, чтобы снизить затраты. Учредители могут еще цепляться за свою прекрасную бизнес-идею и не понимать, что произошло. Это важный момент для бизнеса: либо прекратить деятельность, бывшую ранее успешной, или создать что-то новое из пепла, переключиться на новый продукт или услугу в надежде, что они впоследствии принесут доход.

Если вы сравните жизненный цикл бизнеса с семью этапами переживания горя, о которых мы говорили ранее в этой главе, то увидите, что все происходит почти в обратном порядке. Один из периодов организации связан с упадком и попыткой восстановиться, начав новый рост, в то время как другой связан с движением в противоположном направлении.

Как видно из описанного бизнес-цикла, требуются постоянные или постепенные изменения, чтобы оставаться успешным и выдерживать меняющиеся требования потребителей и рынков в период между ростом и упадком. До или во время упадка организации необходимо быстро предпринять изменения или трансформироваться, чтобы либо войти в новый контекст, либо переключиться на другой продукт или услугу и восстановить долю рынка. Мы встречаемся с руководителями, которые либо пытаются перейти от одного этапа бизнес-цикла к другому, либо с теми, кто оказался в стадии спада и не знает, что делать. Их ментальные карты, до сих пор соответствовавшие их профессиональной карьере, больше не могут помочь им понять, как быть. Большинство выражают готовность принять изменения, но только на словах. Они и сами боятся неизвестного и замечают, что их команды яростно сопротивляются любому предложению реальных изменений. Есть модель, которая помогает понять реакцию людей во время процесса изменений. Это модель перехода, созданная консультантом по изменениям Уильямом Бриджесом.

Эта модель учитывает разницу между внешними изменениями, которые происходят с людьми, внутренними, которые они переживают в процессе изменений.

Согласно Бриджесу, есть три стадии перехода во время изменений.

Рис. 11.3. Модель перехода Бриджеса

Источник: B ridges, W., «Making Transitions: Making the Most of Change», 3rd edn, Brealey Publishing, 2009. Courtesy of Nicholas Bealey Publishing (UK and Commonwealth) and Da Capo Press, a member of The Perseus Books Group (rest of the world)

На первой стадии перехода люди попрощаются с чем-то привычным и комфортным, но утратившим актуальность или не поддающимся изменениям. Этот этап зачастую является самым сложным, поскольку новость стала неожиданной и начинается инстинктивная реакция на разрушение их мира. Сопротивление может проявиться в том, что часть сотрудников будут угрожать увольнением, другие начнут саботировать изменения или сопротивляться тому, что происходит. Как вы прочли в главе 2, ваша способность распознавать эмоции очень важна в данный период, поскольку шок от необходимости отказаться от чего-то может вызвать целый ряд эмоций внутри человека, тяжело переживающего изменение. Как указано в главе 4, эмоции, которые человек испытывает и выражает, могут возникнуть как иррациональный ответ, не связанный с текущим событием, но базирующийся на детских впечатлениях, которые событие почему-то затронуло. Бриджес предполагает, что на этом этапе люди испытывают некоторые из следующих эмоций: страх, отрицание, гнев, грусть, дезориентацию, разочарование, неуверенность и чувство потери. Эмоции могут быть явными, но также могут проявляться в менее интенсивной форме, по модели Плутчика (рис. 2.1). Хотя вашей главной управленческой задачей является внедрение процесса изменений, но еще более важно обратить пристальное внимание на возникающие эмоции сотрудников, чтобы своевременно отреагировать на них, что в конечном итоге поможет в достижении цели.

Ваша первая забота в качестве руководителя – признать эмоцию и принять сопротивление, каким бы способом оно ни демонстрировалось. Это включает в себя несколько шагов, в которых вам помогут ориентироваться главы 3, 5 и 6.