Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров - читать онлайн книгу. Автор: Керри Флеминг cтр.№ 31

Во-первых, вы должны обратить внимание на человека и оценить, как он себя чувствует в связи с грядущими изменениями, либо, если у вас сложились отношения, спросить о них. Некоторые люди в вашей команде продемонстрируют откровенные эмоциональные проявления или неудовлетворенность, тогда как другие будут твердо удерживать свои эмоции в скрытой области окна Джохари (рис. 3.1).

Во-вторых, если вы можете выявить некоторые эмоции в ответ на изменения, дайте людям время и пространство для осмысления того, что произошло. Ваша роль лидера в этот момент состоит в том, чтобы сочувственно выслушивать и быть честным, говоря о том, что произойдет в результате изменений.

В-третьих, потратьте время, помогая вашей команде понять, насколько актуальными будут их нынешние навыки, знания и опыт, чтобы помочь их навигации в новой среде. Обеспечьте уверенность в том, что вы поможете им приобрести все необходимые навыки, а также подчеркните, какие новые возможности для развития и профессионального роста откроют перед ними изменения.

В-четвертых, создайте видение будущего и представьте его по-новому, привлекательно, чтобы ваша команда могла визуализировать, как будет выглядеть этот новый мир, и, в лучшем случае, воодушевиться новыми возможностями. Если есть малейшая возможность помочь им сформировать позитивное видение, сделайте это, поскольку тем самым вы создадите чувство силы и обладания, которое поможет уменьшить чувство потери.

Один из способов помочь вашей команде преодолеть эту потерю – поработать над адаптацией, выполнив упражнение 5.3 в главе 5.

Упражнение 11.2

Некоторые вопросы, которые помогут вам понять свои эмоции и управлять ими на первом этапе

• Опишите связанное с изменениями событие, которое вызывает эмоциональный отклик внутри вас.

• Какие эмоции вы испытываете в результате этого изменения?

• Что происходит с вашим телом, вашим умом? Как вы спите?

• Как вы представляете худшее, что может случиться с вами? Опишите это в деталях.

• Есть ли что-то, что вы можете с радостью отпустить в результате этого изменения?

• Есть ли что-то положительное, что может произойти в результате этого изменения?

• Что могло бы заставить вас чувствовать себя лучше?

• Каковы первые шаги, которые вы можете предпринять, чтобы начать процесс ощущения себя немного лучше?

На второй стадии люди все еще чувствуют себя связанными со старым порядком, но уже начинают переключаться на новый, признавая его нормальным. Это смутное состояние, потому что их идентичность находится в движении. Хотя вы, возможно, идентифицировали потери и помогли им понять эмоции, которые они переживают, второй этап может привнести много путаницы и неопределенности для некоторых сотрудников. Возможно, это связано с тем, что ваш подчиненный согласился, что изменения происходят, но он еще не привык к увеличению рабочей нагрузки или к новым порядкам, которые были введены. Ментальные карты людей были приспособлены к тому, чтобы работать определенным образом, но теперь им нужно переучиваться и делать то, что может показаться бессмысленным и более трудоемким, ведь они привыкли делать все по-другому. На этом этапе, как предполагает Бриджес, люди могут испытывать негодование, упадок духа и снижение производительности, беспокойство о своем статусе или о самом себе как личности, а также пессимизм по отношению к изменению. Какими бы негативными ни казались эти эмоции, если вы хорошо управляете ситуацией, то данный этап может привести к росту творчества и инноваций и дать людям возможность сформировать новые навыки работы в новой среде.

Хотя вторая стадия является нейтральной зоной, еще многое предстоит сделать для обеспечения того, чтобы люди оставались приверженными и сосредоточились на процессе изменений. Ваша главная задача как руководителя – проявить терпение и дать сотрудникам четкое понимание направления.

Сейчас самое подходящее время для вас, чтобы выработать четкие цели в качестве вашего видения и ясно представить их подчиненным, чтобы команда могла работать над тем, что поможет достичь изменений. Также важно достичь некоторых быстрых результатов, чтобы люди чувствовали, что у них что-то получается в процессе изменений.

Непрерывно поощряйте свою команду говорить о том, как они себя чувствуют, и начинайте собрания с измерения настроения подчиненных (см. рис. 3.2). Чувства будут меняться, и вы заметите, что некоторые сотрудники, которые хотели принять изменения, могут снова вернуться к неприятию. Эти чувства нужно слушать, понимать и управлять ими.

Регулярно встречайтесь с командой, чтобы обеспечить обратную связь по поводу того, как им работается в новой структуре или режиме. Это поворотный момент в обучении для большинства людей, чтобы они смогли эффективно работать в новой системе, а также для выявления возникающих сбоев.

Убедитесь, что у вас достаточно ресурсов для управления увеличением нагрузки в течение этого периода. Нет ничего более демотивирующего, чем откликнуться на призыв быть частью изменений, а потом обнаружить, что это означает лишь огромное увеличение рабочей нагрузки, поскольку ресурсы, необходимые для внедрения изменений, не были рассчитаны.

Этот этап часто называют новым нормальным, и обычно он воплощает принятие и энергию. На этом этапе люди почти полностью отпустили прошлое и начали принимать изменения. Если вы хорошо справились с другими этапами, ваша команда уже начала формировать новые навыки, чтобы с их помощью ориентироваться в новых системах и процессах, и может начать гордиться своими новыми достижениями. Эмоции, которые испытывают люди на этом этапе, – это повышение энергии, открытость и приверженность новой роли. Если вы оставались стабильным, чутким и позитивным лидером во время сложного процесса перемен, то ваша команда увидит в вас близкого союзника, помогавшего им в сложном процессе. Вам еще многое предстоит сделать, чтобы ваша команда отправилась в новый путь и добилась успеха в изменении.

Продолжайте пропагандировать постановку связанных между собой целей и задач, что необходимо как для достижения результата, так и для личного развития каждого из членов вашей команды. Понимание их персональных амбиций и потребностей позволит вам направить их навыки и на достижение личного развития, и на цели проекта изменений.

Выделите некоторое время, чтобы отпраздновать это изменение, и подумайте о вознаграждении, чтобы поблагодарить подчиненных за их усилия. Теперь вам может понадобиться создать несколько новых команд и подключить людей из других отделов, которым раньше не приходилось работать вместе. Для этого требуется время, энергия и ответственный подход обеих сторон, и важно понять, как это сделать, чтобы группа адекватно к этому отнеслась.