Трансформатор 3. В чем сила, бро? - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Портнягин cтр.№ 49

Историю про его маму я упомянул вскользь, потому что до сих пор не понимаю, как об этом рассказывать правильно. Там было столько грязи. И в какой-то момент у меня уже не нашлось сил её разгребать. Это было просто омерзительно, так нельзя было поступать. Я не хочу выглядеть таким же сплетником, но должен призвать людей учиться на чужих ошибках. И понимать, что партнёрство всегда должно складываться между зрелыми людьми.

Думаю, Саша и сам понимает, что не раз допускал ошибки. Но главной была та, что он отказывался их признавать. Хотя мог прийти и рассказать честно, почему у него поменялось отношение ко мне. Признаться, что уводил деньги в свой карман. И даже это я ему, вероятно, простил бы. Ведь леваки в бизнесе мало чем отличаются от леваков в семье. У кого-то при виде красивой груди отключается мозг, у кого-то при виде больших денег начинают чесаться руки. Время от времени такое помутнение в сознании бывает, а потом думаешь: какой же я был! Как этого избежать? Прийти и сказать, но не топить отношения окончательно, увязая во лжи всё глубже и глубже. Ведь мы могли бы делать этот бизнес вместе.

Во второй главе я упомянул Эрика. В объявленном мной художественном конкурсе он занял второе место и единственный из всех участников предложил мне партнёрство — создать брендинг-агентство Choice. Мы успешно запустили этот проект, он начал быстро расти. Но и с ним повторилась та же история. В том смысле, что в какой-то момент Эрик посчитал себя достаточно сильным, чтобы дальше работать без партнёра. Он тоже захотел забрать себе компанию. Его позиция была такой: всё хорошо работает, Портнягин уже не принимает в этом бизнесе участия — значит, он и не нужен. Но просто выкинуть инвестора он не мог. А делиться очень не хотелось — ведь, по его мнению, всё делал только он. И началось всё то же самое: леваки, откаты, деньги мимо кассы. К тому же за моей спиной он начал регистрацию своей торговой марки. И в один день пришёл с заявлением: «Я ухожу».

Но в отличие от истории с клубом, здесь всё оказалось сложнее. Всю команду он привёл с собой. Если в клубе активом были наши резиденты, то здесь — его команда. И она уходила за ним. А если её не будет, то и некому выполнять работу. Судорожно искать замену всему ушедшему штату я не мог, да и не хотел. Поэтому единственное, что мне оставалось, — выйти из этой ситуации с наименьшими для себя финансовыми потерями. Эрик выкупил мою долю в бизнесе и ушёл в свободное плавание. В этом смысле мы избежали обострения ситуации — кидалова, за которым бы обязательно последовали суды.

Мне до сих пор сложно сделать какие-то однозначные выводы из этой истории. И меня очень удручает, что решение, которое я принял, было единственно возможным. По сути, я был поставлен перед фактом и оказался в тупике. Выйти из которого можно было лишь сдав назад. Я понимаю, что предостеречь от таких ситуаций с партнёром практически невозможно — ты же не залезешь в голову другого человека и не установишь ему своё видение и понимание бизнеса. Тем более если он не профессионал. Моя задача сейчас не развить у читателя паранойю — мол, ходи и оглядывайся, подозревай всех. Нет, с таким подходом тем более ничего не добьёшься. Но надо иметь в памяти предупреждалку: партнёрство может закончиться и вот так. Может, вы и останетесь, если не в плюсе, то хотя бы на нуле. Но CEO потеряете в любом случае. Ещё хуже, если происходит уже прямой отжим бизнеса. Когда ваш партнёр был в нём непосредственным руководителем, а потому может всё полностью забрать и уйти.

Главной проблемой Эрика было желание стать полностью независимым. Он пришёл и сказал, что ему нужен доступ к отчётам — теперь он сам будет управлять деньгами. Знаете, это как если бы к вам пришёл ваш ребёнок и заявил: «Я уже взрослый, хочу быть самостоятельным и жить отдельно. Поэтому отдавайте ключи от квартиры и съезжайте до вечера». Естественно, я отказал Эрику в его просьбе. Я видел, что он путает профессиональное и личное. Потому что деньги в кассе принадлежали ни ему, ни мне, а нашему бизнесу. Это правило номер один для любого предпринимателя: деньги в кассе не твои. Выплати сперва зарплаты, аренду, налоги, кредиты и исполни прочие финансовые обязательства. Оплати рекламу и забюджетируй следующий месяц.

Это тот минимум, после которого можно в первый раз заглянуть в кубышку и посмотреть, что осталось. И если ты не хочешь реинвестировать в дальнейшее развитие — залезай, дели и забирай. Но не раньше. А Эрик, будучи профи в дизайне, оказался не сильно грамотен в управлении бизнесом. Он искренне верил, что если он директор агентства, то и все деньги в кассе его. И их можно забрать себе, когда заблагорассудится. Первое, что он сделал, когда вышел из партнёрства — начал тратить направо и налево. И в этом кутеже не заметил, как стали появляться долги — перед командой, за аренду, рекламу, технику, ремонтные работы. Я хотел, чтобы он научился мыслить не только творчески, но и как бизнесмен.

Не надо думать, что я рассуждаю сейчас с позиции полной непогрешимости. Я очень хорошо понимаю эти ошибки, потому что сам их совершал. Тому, что деньги в кассе не мои, меня научила сестра Олеся. Мне было тогда 19 лет. У меня только начало получаться, пошли деньги. Эту толстенную пачку я всегда носил с собой, объясняя, что так надёжнее. По факту мне просто хотелось, чтобы она грела мой зад. Сама мысль о том, что вот эта котлетища — это всё моё, сильно кружила голову. И это могло стать потом большой проблемой, если бы не она.

— Это не твои деньги! — серьёзно так сказала она мне.

— А чьи? Я же их заработал, это ж мой бизнес! — недоумевал я.

— А работаешь, надо понимать, ты один? Без сотрудников, без поставщиков, без клиентов? Это не твои деньги! — повторила она тогда ещё раз, как бы предупреждая меня о грядущих опасностях, если я буду продолжать думать в том же ключе.

И эта её фраза — она мне как рубец на сердце, до конца жизни. Постоянное напоминание о том, что быть предпринимателем — это в первую очередь нести ответственность за других. И здесь дело даже не в контроле. Ведь при большом желании я могу стать курицей-наседкой и отслеживать практически всё в каждом проекте. И если меня нет на базе, то это не значит, что я выпал из рабочего процесса. Всегда есть моя Катя, которая считает каждую копейку, которая знает каждый договор. Но ни я, ни она не можем контролировать левые заказы. Я не могу контролировать ситуацию, когда человек просто теряет связь с реальностью и считает, что ни с кем не должен делиться. А такое, увы, встречается. Не знаю, связано это с воспитанием или с непониманием основной сути партнёрства.

В моём случае установка такая: даже если мой партнёр плохо поработал или отсутствовал по болезни, был в путешествии, его выбили какие-то личные проблемы — у меня не возникает мысли не платить ему. Это просто невозможно. Изначально, когда мы с ним только заходим в бизнес, мы распределяем доли. Понимаем, сколько каждый друг другу будет платить. По-любому, независимо от того, кто насколько поработал. Конечно, здесь важно выстраивать отношения именно вдолгую, а не «приподняли-разбежались». Только тогда человек будет полностью отдаваться своей работе и вкладывать энергию, душу и время в бизнес. В идеале заходить в партнёрство нужно с пониманием, что это может быть на всю жизнь. Поэтому не стоит искать пути слить человека и забрать всё себе — в этом нет конструктивного смысла.