Как Coca-Cola завоевала мир. 101 успешный кейс от брендов с мировым именем - читать онлайн книгу. Автор: Джайлс Льюри cтр.№ 57

Следующий шаг – привлечь потенциальных клиентов, родителей, покупающих Lego. Вместе Эйо и Роффман организовали крупномасштабный опрос среди родителей не только в Соединенных Штатах, но и в Германии, на крупнейшем и наиболее консервативном рынке Lego. Родители в США в подавляющем большинстве поддержали эту идею; но что более удивительно, так же поступили и родители из Германии.

Несмотря на это, в Биллунне по-прежнему продолжалось сопротивление сделке со «Звездными войнами».

В конце концов, это дошло до Кьелля Кирка Кристиансена, генерального директора и внука первого основателя. Воодушевленный результатами опроса и будучи горячим фанатом «Звездных войн», он оспорил решение своих более консервативных руководителей и проголосовал за сделку. И тому, чему суждено было стать одним из самых успешных партнерств в истории игрушечной промышленности, наконец был дан зеленый свет.

Выпущенный одновременно с выходом фильма «Эпизод I: Скрытая угроза», набор Lego Star Wars добился ошеломительного успеха – доход от продаж составил более одной шестой от оборота компании.

Примерно десять лет назад Disney Animation чуть не постигла преждевременная кончина. После серии фильмов с плохими кассовыми сборами перед корпорацией встал вопрос закрытия знаменитой студии; вместо этого она купила новичка, пожалуй, самого большого везунчика за всю историю анимации – Pixar.

Сейчас, десять лет спустя, корпорация Disney празднует успех «Холодного сердца» – самого кассового анимационного фильма за всю историю – и начала работу над «Холодным сердцем-2».

Однако практика оперативного выпуска сиквела, такого как «История игрушек-2», не является ключевой идеей, которую корпорация Disney переняла у Pixar. Практика Pixar, которая перевернула Disney Animation, – это «сказочный трест» – процесс коллективной конструктивной критики.

Во время разработки новый фильм до семи раз показывается аудитории, состоящей из сотрудников Disney Animation, которые высказывают свое мнение. Затем директор и «трест» из двадцати руководителей встречаются вне офиса для рассмотрения и урегулирования вопросов, касающихся критики. Заседания обычно длятся один день, но могут и дольше, если критики много или она имеет решающее значение для сюжетной линии или определения характера героев.

Эндрю Мильштейн, глава Disney Animation, сказал в интервью газете The Sunday Times (29 марта 2015 года): «Это рукопашная схватка… Но если вы позволите своему эго вмешаться, не получите максимальную отдачу от этого процесса. Причина, по которой вы здесь, не в том, чтобы спорить с тем, что видят люди, и с тем, работает оно или нет, а чтобы прислушаться к тому, что работает, а что нет».

Мультфильм «Холодное сердце» прошел этот путь и в ходе него претерпел «сейсмические изменения». Сначала Эльза и Анна не сестры, Эльза – главный отрицательный герой произведения, нет троллей и Кристоффа.

Использование «критических» сессий изначально было принято в Pixar для команды первых пионеров компьютерной анимации как способ учиться на успехах друг друга и, что не менее важно, на ошибках друг друга. Эд Кэтмелл, один из первых членов команды, а теперь президент студии Pixar Animation, отдает должное компании Toyota, вдохновившей на этот метод, который призывает всю команду отслеживать ошибки, пока не стало слишком поздно.

«На их автомобильных заводах каждый должен отслеживать ошибки. Даже ребята на сборочном конвейере могли потянуть красный шнур и остановить конвейер, если видели проблему. Это работа не только ответственных парней, а коллективный процесс. И поэтому в компании Toyota произошло огромное количество постепенных улучшений. Люди на производственной линии постоянно предлагали множество небольших исправлений, которые способствовали улучшению качества продукта. Эта концепция оказала большое влияние, когда мы решили выяснить, как структурировать совещания Pixar».

Та философия, которая помогла Pixar, теперь оказывает большое влияние на студию Disney Animation. Она помогает выпускать качественный продукт – отличные и очень успешные анимационные фильмы.

Бренд Ryanair был построен на бизнес-модели с низкими тарифами, частым обновлением флота, без излишеств, без бизнес-класса, с одним типом самолетов. Он поддерживался простого и строго соблюдаемого подхода к обслуживанию клиентов, о котором Майкл О'Лири, ее главный исполнительный директор, рассказал в интервью газете The Guardian: «Наше клиентское обслуживание ранее было сформулировано довольно конкретно: самые низкие тарифы, полеты выполняются вовремя, и мы не теряем ваш багаж. Если хотите чего-то большего, мы вежливо попросим вас уйти».

И для Майкла О'Лири вежливо означает следующее – его ранние высказывания включают знаменитое: «Мы не вернем вам деньги, так что идите к черту. Мы не хотим слышать ваши слезливые истории. Какая часть выражения «никаких возвратов» вам непонятна?»

«Люди говорят, что клиент всегда прав, но вы знаете – это не так. Иногда люди не правы, и нужно сказать об этом».

Реализованные в 1992 году, эти стратегии помогли превратить борющуюся из последних сил убыточную региональную авиакомпанию в одну из наиболее популярных и прибыльных авиакомпаний Европы за последние двадцать лет. Однако одновременно с этим Ryanair заработала репутацию скупой и совершенно черствой авиакомпании.

Но в 2013 году произошел переломный момент в жизни бренда и Майкла О'Лири. Компания увидела снижение прибыли, что могло послужить стимулом для перемен, но, по словам О'Лири: «Мы выиграли войну тарифов, никто не смог составить нам ценовую конкуренцию. Поэтому было логичным продолжить конкурентную борьбу в сфере обслуживания клиентов и стать вежливыми».