Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами | Иван Маурах, Владимир Герасичев, Арсен Рябуха | страница 20 | LoveRead.ec

Родителям не стоит сравнивать детей между собой, с детьми знакомых и с собой в их возрасте. «Вот Катя делает уроки без напоминаний», «А Миша в твоем возрасте уже получил второй разряд по шахматам», «Я в шестом классе уже подрабатывал» – все это может вызвать только уныние и ненависть к объекту сравнения. Кто-то, выходит, лучше меня – а мои заслуги не ценятся. Если уж сравнивать ребенка, то только с ним самим в прошлом: «В то воскресенье ты здорово убрался, а сегодня сможешь?», «Год назад еще ни разу не могла подтянуться, а в этом году такая сильная стала!».

Некоторые энтузиасты обожают вводить системы поощрения и наказания в корпорациях и даже в семье. Они увлеченно ставят ближнему своему плюсики, минусики и звездочки, за которые полагаются бонусы или санкции, прибавляют командам «три очка за старичка», как в стихотворении Агнии Барто (там школьники помогали пенсионерам, зарабатывая баллы для своего звена), оценивают продуктивность или соответствие плану по сложной системе слагаемых и вычитаемых.

Надо сказать, что цифры, значки и «объективные показатели» в отношениях с людьми работают плохо. Даже если речь о бизнесе, а уж тем более вне его. Единственное место, где они могут быть уместны, – это роддом. Вот там оценка новорожденного по шкале Апгар имеет смысл, ведь от нее зависит, нужно ли оставлять младенца под наблюдением или даже переводить в реанимацию. Если оценка 7 или выше – скорее всего, малыш в полном порядке. IQ или средний балл диплома дает намного меньше информации. Ну а суета с системой бонусных баллов и подавно. Энтузиастам плюсиков и минусиков хочется посоветовать воспитывать самих себя – для этого есть тематические дневники и трекеры полезных привычек.

Правило третье по управлению привычкой оценивать и обобщать:

Не сравнивайте людей друг с другом – только с ними самими. Не полагайтесь на цифры и «объективные показатели» в бизнесе и тем более в человеческих отношениях.

Более гуманный способ оценивания – попытка мерить всех по себе. Но и этот способ не слишком пригодный. Ведь мы все очень разные.

Егор считает, что каждый из его подчиненных-трейдеров может выполнить норму «три сделки в день», и требует, чтобы никто не уходил из офиса, пока не «сделает раз-два-три». Особо ушлые работники навострились закрывать по пять сделок, но три-четыре из них, как правило, убыточные – ведь анализировать существующие позиции нет времени, надо непрерывно открывать новые. Очевидно, Егор выбрал не лучший показатель для оценки эффективности торговли, но дело в том, что сам он любит торговать внутри дня и для него три – пять сделок – норма. Егор – человек быстрый, а вот Алексей, что сидит в углу, предпочитает вообще не закрывать позиции, потому что умеет и любит торговать по тренду. Андрей тоже зарабатывает деньги для фирмы, но его регулярно ругают за то, что он подолгу сидит в рынке и не выводит деньги. Егор судит по себе. По его мнению, успешный трейдер – быстрый трейдер, но ведь это не всегда так.

* * *

Лена рассказала подруге Алисе, что разводится с мужем. Алиса ахнула, принялась причитать и успокаивать Лену, гладить ее по голове и утешать. Лене стало неловко: ее развод не был катастрофой, они с мужем давно не жили вместе, и сейчас Лена собиралась съехаться с новым парнем. Алиса же судила по себе: когда разводилась она, то слезы лились рекой и жизнь казалась адом. Она не могла осознать, что подруга переживает совершенно другой опыт. В ее голове шаблон под названием «развод» предполагал «ужас, кошмар и всяческую жесть».

Четвертое правило по управлению привычкой обобщать и оценивать таково:

Не меряйте других по себе. Другой человек может чувствовать в той же ситуации не то, что вы, хотеть другого, иначе функционировать.

Дмитрий – успешный и интересный человек, один из участников нашей программы «Контекст». Он успел поработать в нескольких банках и в правительстве своей области, сделал неплохую карьеру. Дмитрий увлекается экстремальными видами спорта, читает книги по психологии. У него есть одна особенность: устраиваясь на новую работу или получая повышение, первые полгода он горит энтузиазмом по поводу своих обязанностей и сослуживцев. Но проходит год, и Дмитрий начинает скучать: «Я должен двигаться дальше, хочу найти что-то покруче». Он нигде не задерживается и не заводит прочных связей. То, чем он занимается, уже не кажется ему достойным его устремлений, а окружающие, которые раньше вдохновляли, – просто нудные типы. Дмитрий постоянно оценивает людей, сравнивает их достижения со своими, презирает тех, кто не стремится к успеху, а себя считает особенным. Дмитрий, безусловно, эффективен и блестящ, но работать с ним не очень приятно, а уж дружить и вовсе невозможно.

Культура постоянного оценивания и сравнения неизбежно приводит к постоянной погоне за чем-то еще более блестящим и крутым. Если с новыми моделями гаджетов эта погоня еще хоть как-то понятна, то подобное отношение к людям – грустно. Вы наверняка испытывали это на себе: сначала вас преувеличенно хвалят, восхищаются и оценивают крайне высоко, а потом «свергают с пьедестала» и начинают поливать грязью. Получается своеобразный цикл переоценки и обесценивания. Это еще можно сравнить с рынком акций или других ценных бумаг: сначала он перегревается, потом резко падает. Заметили, кстати, как легко ложатся сюда метафоры из мира вещей и денег? Все потому, что оценивание людей приводит к их, как выражаются психологи, объективации, то есть превращению людей в объекты. Для того, кто постоянно оценивает людей, вы вещь: красивая или некрасивая, нужная или ненужная, статусная или бросовая. Вещь интересна только тем, что может выполнять свои функции или тешить самолюбие владельца. «Оценщик» общается не с вами как с человеком, а с «полезным знакомством», «шикарной грудью» или «лучшим экспертом рынка кредитования». Вы для него – функция, даже если вы член его семьи или приятель.

Почему это плохо? Не только потому, что неприятно тому, кого объективируют. Функциональное общение обедняет отношения и делает совместную работу менее эффективной. Переговоры заканчиваются к большей выгоде обеих сторон, если они относятся друг к другу как к людям, а не функциям. Адвокат лучше защищает подсудимого, сотрудники с большим интересом работают на компанию, и даже больной может получить больше от врача, с которым сформированы хотя бы минимальные человеческие отношения.

Вот пятое правило управления привычкой оценивать и обобщать:

Удерживайтесь от переоценки и обесценивания окружающих. Даже если у вас деловые отношения, они не могут быть чисто функциональными. Люди – не вещи.

Нашумевший в прессе случай: пожилой человек, бывший узник концлагеря, был арестован в одном из продуктовых магазинов крупной розничной сети. Девяностолетний мужчина при попытке снять пачку соли с верхней полки задел стоящий рядом промостеллаж с пивом. Разбилось около четырех десятков бутылок. Продавцы потребовали оплатить разбитые бутылки, старик заявил, что у него нет денег. Была вызвана полиция. Спустя полчаса мужчина умер от инфаркта в отделении. На запрос инициативной группы PR-директор сети дала ответ: «Наш генеральный директор не входит в такие подробности». Моральные ценности руководства компании немедленно стали достоянием общественности и не прибавили сети репутационного капитала. А ведь PR-директор всего лишь озвучила негласную точку зрения: руководитель не должен заниматься частностями – он осуществляет общее руководство. В самом деле, не ходить же ему по магазинам и не проверять лично, устойчивы ли стеллажи с хрупким товаром, и не инструктировать же ему продавцов насчет уважения к возрастным покупателям? Конечно, нет. Но все же привычка пренебрегать конкретикой приводит к большим неприятностям.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию

Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами - читать онлайн книгу. Автор: Иван Маурах, Владимир Герасичев, Арсен Рябуха cтр.№ 20

Онлайн книга - Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами | Автор книги - Иван Маурах , Владимир Герасичев , Арсен Рябуха