Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами - читать онлайн книгу. Автор: Иван Маурах, Владимир Герасичев, Арсен Рябуха cтр.№ 19

Страница

Отличная иллюстрация к роли стереотипов в нашей жизни – история с введением слепых прослушиваний в симфонические оркестры. До их введения в 1970-х годах доля женщин-музыкантов в оркестрах не превышала 10 %. После того как на прослушиваниях судьи перестали видеть, кто играет, и оценивать манеру исполнения по гендерному признаку, доля женщин закономерно достигла половины.

Люди, расширяющие свой кругозор, постепенно перестают оперировать понятием «нормальности». Обычно мы считаем нормальным привычное для нас поведение. Чем больше мы видели разных видов поведения и способов жить, тем меньше нам хочется назвать что-либо «ненормальным» только потому, что это не похоже на нас.

Подавляющее большинство российских руководителей сочло бы ненормальным, чокнутым, двинутым работника, который захотел бы притащить на работу свою собаку! Но в офисе Google есть место для кормления и выгула собак, и оно никогда не пустует, потому что совершенно нормально хотеть проводить со своим четвероногим другом не только полчаса перед сном и полчаса утром. Судя по капитализации Google, собака не мешает людям работать эффективно и мыслить творчески.

Итак, первое и главное правило управления с привычкой оценивать и обобщать:

Замечали ли вы когда-нибудь, что взрослые люди в разговоре, как правило, не слишком часто смотрят друг на друга и не особенно живо реагируют на реплики собеседника? Их лица не меняют выражения, на них как будто невозможно повлиять. На этом фоне выигрышно смотрятся те, кто демонстрирует к собеседнику хотя бы формальный светский интерес – улыбается, кивает. Но большинство не делает и этого. У многих людей лица застывшие, сложившиеся. Они очень быстро оценивают собеседника «по одежке», сканируют его социальный капитал и далее взаимодействуют не с человеком, а со своими представлениями о нем как о наборе социальных функций. Так вот и общаются с шаблонами друг друга, иногда годами.

Порой это напрямую вредит бизнесу. По исследованиям Rabota.ru, 71 % рекрутеров в первую очередь оценивают внешность кандидатов, 67 % заботит их пунктуальность. Соответствие резюме реальным компетенциям и опыту заняло лишь пятое место. Еще бы: внешность и пунктуальность заметны сразу, а компетенции надо проверять. Они важнее? Ну и что. Мозг защищает рекрутеров, проводящих по три – семь собеседований в день, от эмоциональной перегрузки: блокирует новую информацию, ставит на нее фильтр. Можно ли эти фильтры хотя бы иногда снимать? Можно ли научиться контактировать с самим человеком, а не со своими оценками?

Да, можно. Для этого вам не потребуется никаких секретных или магических приемов. Достаточно:

● знать свои «любимые» фильтры и относиться к ним критически, понимать, когда и на что они срабатывают;

● отлавливать при общении с человеком «включение» этих фильтров, говорить себе: «Ага, сработал мой фильтр на людей определенной национальности/пола/возраста»;

● не спешить сформировать свою оценку и повесить ярлык на человека («Передо мной типичный пожилой, не очень хорошо зарабатывающий…»), сопротивляться этим оценкам, когда они формируются сами.

Наделал шума резонансный случай в одном из автосалонов, когда плохо одетый небритый человек в стоптанных, рваных кроссовках приценивался к дорогой машине. Автодилеры стали смеяться над ним и попытались выставить покупателя прочь. Их фильтры «опознали» его как бездомного или психически больного человека. Каково было их изумление, когда разгневанный клиент вынул из потрепанного рюкзака 10 миллионов наличкой, потряс этими деньгами на камеру, разразился матерной тирадой и исчез. Несчастных менеджеров уволили, но, положа руку на сердце, следует признать: половина людей не справилась бы с этой нестандартной ситуацией.

● Внимательно смотреть на человека в разговоре. Специально обращать внимание на его жесты, выражение лица, тембр голоса, позы, стараясь при этом никак его не оценивать. Просто фиксируйте то, что вы видите, стараясь уловить как можно больше деталей. Попробуйте поставить себе задачу посмотреть на человека внимательно не менее 15 раз (в длительном разговоре – не менее 50) и каждый раз заметить что-то новое. Конечно, вы не начнете читать его мысли и видеть насквозь, но ваше понимание человека станет более объемным, разговор – более содержательным.

Выше мы сказали, что мозг защищает рекрутеров, работающих с клиентами, от эмоциональной перегрузки, но на самом деле это ложная защита. В одном из крупных российских банков персонал жаловался на выгорание после работы с трудными клиентами. Люди просили научить их «ставить экран», защищаться от эмоционального вовлечения при взаимодействии с ними. Парадоксально, консультантом была поставлена принципиально иная задача: наоборот, сильнее вовлекаться во взаимодействие, стараться лучше увидеть конкретного клиента, говорить с ним на одном языке, успокоить его, понять его потребность. По итогам двухмесячного эксперимента выгорание не усилилось, а резко сократилось! Персонал давал обратную связь: оказывается, такое более эмоциональное взаимодействие снижало усталость и увеличивало удовлетворение от работы. Если раньше работники стремились защититься от негатива, то теперь они рассматривали свою роль иначе и всякий раз что-то получали от контакта. Собственно, теперь перед ними были не обобщенные «трудные клиенты», а конкретные люди с конкретными проблемами и эмоциями. Уход от оценки и обобщения придал работе новый смысл.

Второе важное правило борьбы с бесконтрольным обобщением и оцениванием:

В одной из российских столичных гимназий каждую неделю выбирают лучшего и худшего ученика параллели. Дети стараются ни в коем случае не попасть ни в лучшие, ни в худшие – потому что худших дразнят, а лучших ненавидят. В других же странах, напротив, запрещено говорить детям о результатах их соучеников. Ведь у детей разные способности и каждый идет в своем темпе. Незачем поощрять соревновательность. Это более здоровая стратегия и для бизнеса. Выбирать «работника месяца» имеет смысл только в коллективах с высокой текучкой и однообразным монотонным трудом (и премировать его деньгами). Если же у нас есть сложившаяся команда, оценивание индивидуального вклада каждого может только поссорить людей.

Страница