Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 15

https://youtu.be/zCJNtXXyiYw

Хотите увидеть, как выглядит вовлеченность? Понаблюдайте за директором студии в последние минуты прямого эфира.

Так насколько же важно воплощение стратегии и почему? Этот раздел разъясняет, почему у любого менеджера только одна главная обязанность: воплощение.

Чтобы воплотить стратегию, мало фонтанировать идеями о правильном лидерстве. Нужно не только говорить, но и действовать, ведь поступки куда убедительнее слов. Записать свои стратегические цели – не значит достичь их. Птицу узнают по полету, а стратегию – по воплощению. Есть замечательный анекдот о Конраде Хилтоне, основателе одноименной сети отелей. Он уходил на покой в возрасте 80 с лишним, и его чествовал десяток корифеев отрасли. Под конец вечера Хилтон поднялся на сцену, чтобы ответить на ожидаемый вопрос ведущего: «Мистер Хилтон, в чем секрет успеха вашего бизнеса?» Он ответил коротко и гениально: «Не забывать заправлять шторку в ванну». После чего развернулся и сошел со сцены ^[61].

Конечно же, это упрощение. Руководство воплощением стратегии требует большего. Требуются разнообразные компетенции и координация: все нужно делать вовремя. Одним из руководителей, вновь и вновь доказывавших свою эффективность, был Эберхард ван дер Лаан, покойный мэр Амстердама. Он не боялся делать трудный выбор и ставить на кон свое политическое будущее. Важность этого подчеркивают многие старшие менеджеры государственных компаний. Не взяв на себя личную ответственность, прорыва не совершить. Еще мэр ван дер Лаан не боялся говорить, что думает. Во время тянувшейся в городском совете и СМИ общественной дискуссии о том, что превентивный досмотр нарушает личные границы, он осмелился высказать непопулярное мнение: «Пистолет у затылка – куда худшее нарушение личных границ, чем превентивный досмотр» ^[62].

Оперативная напряженность должна быть обязательной компетенцией любого руководителя. Один мой друг входит в совет директоров Unilever. Он гордится политикой социальной ответственности этой компании и тем, что его коллеги теперь склонны больше действовать, чем рассуждать. Это изменение неотделимо от тщательного выбора понятий и терминов. Понятие оперативной напряженности означает уклон в сторону исполнения на всех уровнях – от директоров до курьеров. Так, он рассказал мне об одной проблеме в Азии, связанной с необходимостью переместить производство на другую фабрику. Компании нужно было принять ряд важных решений с далеко идущими логистическими, управленческими и даже культурными последствиями. Все ее халяльные продукты, которые производились на сертифицированной халяльной фабрике в мусульманской стране, теперь пришлось делать на фабрике, способной произвести все те же продукты, но без халяльной сертификации. С помощью группы в WhatsApp компания сумела принять все решения меньше чем за 48 часов. Где в этот момент находились люди, принимающие решение, – не имело значения.

Другой хороший пример – папа Франциск. Некоторые решения понтифик принимает без участия курии – высшей администрации Ватикана. Так что посетители регулярно заявляются в Ватикан на аудиенцию с папой, заставая курию врасплох.

Как уже не раз было доказано, лучшее руководство – это конструктивное и деловитое руководство. Самым эффективным лидерам не свойственно самомнение. Исполнительный тренер, психоаналитик и профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис исследовал самые темные стороны личности харизматических лидеров ^[63]. Все мы по опыту знаем, что в организациях полно эгоистов и интриганов на всех должностях – от директоров до уборщиц. Поэтому будем искренними и открытыми, насколько это возможно. Будем уважать чувства и убеждения друг друга. Помните высказывание, приписываемое израильскому генералу и политику Ицхаку Рабину: «Позволяйте бегущему врагу повернуться задом, не теряя лица» ^[64].

https://www.youtube.com/watch?v=K77iJPc7a2g &app=desktop

Хотите узнать больше? Лоуренс Гребиньяк, профессор Школы бизнеса Уортона и автор книги «Как заставить работать вашу стратегию» ^[65], говорит о тревожно большой доле провалов стратегий и о том, как гарантировать успех.

В необходимости, простоте и сосредоточенности есть своя магия. В книге «Битвы, победить в которых необходимо» (Must-Win Battles) Питер Киллинг, Томас Малнайт и Трейси Киз объясняют, как важно сражаться не в любой битве, а лишь в тех, победа в которых жизненно необходима ^[66]. Однако их не должно быть слишком мало. Не ставьте все на два больших сражения, распределяйте риски разумно. Не ломайте голову над тем, какое выбрать сражение: самое безотлагательное или самое захватывающее. Сегодня одно обычно сочетается с другим. Битвы, в которых вы непременно должны победить, – это арена, на которой нужно совершить настоящий прорыв ^[67]. Это нелегко, но возможно. Руководители больших корпораций всегда подчеркивают необходимость, сосредоточенность и простоту. Они формулируют свои стратегические цели коротко и ясно, в трех – пяти главных пунктах. Такая простота – это сила.

Руководители, успешно воплощающие стратегии, прекрасно умеют систематически сосредоточивать усилия. Это значит, что они всегда знают, когда сказать «нет». После краха европейской электротехнической фирмы Imtech в 2015 г. один из старших менеджеров крупной международной торговой компании признал, что больше всего денег своим акционерам он принес отказами на просьбы о новых инициативах ^[68].