Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить - читать онлайн книгу. Автор: Жак Пейл cтр.№ 18

● Сократите вдвое годовые бизнес-планы как по затратам времени, так и по объему работы.

● Презентация каждой инициативы должна занимать не больше страницы.

● Добивайтесь итеративного развития и исполнения.

● Сделайте это ведущим принципом планирования и контроля, а также планирования каждой операции.

Следуйте этим советам в трех проектах в течение года и сравните результаты с предыдущим годом. Я, конечно, не за то, чтобы умножать число KPI, но этот KPI не повредит.

Понимайте и культивируйте ценность времени. «Время – это самая большая роскошь», – гласит девиз Privium, премиум-программы амстердамского аэропорта Схипхол. Удачный слоган для приоритетной программы, которая позволяет путешественникам не стоять в очередях. При воплощении стратегии мы привыкли ориентироваться исключительно на бюджет, а не на время. Это ошибка. В классической книге «Эффективный руководитель» ^[84], опубликованной в 1966 г., Питер Друкер пишет, что время – невозобновляемый ресурс. Время летит, и прошлого уже не вернуть. Поэтому Друкер рассматривает время как сырье для руководителя. Продуктивным использованием этого ресурса определяется эффективность работы ^[85]. В экономике традиционно выделяют три основных фактора производства: природные ресурсы, труд и капитал. Сюда следовало бы включить и время. Ведь это, наверное, самый редкий и самый важный ресурс на планете. Кроме того, это единственный ресурс, который распределяется равномерно, благодаря чему может дать вам конкурентное преимущество.

Воплощать стратегию – все равно что бежать марафон. Вы начинаете понимать, во что ввязались, лишь ближе к концу дистанции. Вот тогда-то и становится по-настоящему трудно. Инициаторы и соинициаторы доказывают, что они настоящие лидеры изменений, только если они прокладывают путь, устраняют препятствия и мотивируют людей. Им необходимо второе дыхание, а в наши дни вам потребуется и третье, и четвертое. Самый большой риск в том, что «группа поддержки» из числа высшего руководства, на которую вы рассчитывали, вдруг решит, что пора передать инициативу обратно линейной организации. Вот когда от вас требуется состояние повышенной готовности. Даже в самых успешных случаях воплощения стратегии, которые мы изучали, лидеры руководящей команды испытывали желание отпустить поводья по меньшей мере три раза. Прекрасным примером современного руководства может послужить нидерландский медиамагнат Джон де Мол. Все знают, что он всегда будет там, где он нужен, даже во время записи самого последнего эпизода программы «Голос», и что он всегда готов к самой черновой работе, например регулировке света. Он изо всех сил старается подбадривать людей и не сидит сложа руки даже после того, как новое шоу было продано по всему миру ^[86].

Стандартизация дает свободу, время и гибкость. Понимаю, многие сотрудники шарахнутся от самой идеи о большей стандартизации или, по крайней мере, отнесутся к ней скептически. Но это один из лучших способов сэкономить время, которое мы сможем впоследствии посвятить действительно полезным темам. Прекрасный пример тому – IKEA ^[87]. Руководство этой компании настаивает на стандартизации абсолютно каждого повторяющегося процесса. Это не подлежит обсуждению. В результате у руководства высвободилось много времени на инновации, личностное развитие и профессиональный диалог ^[88].

Помимо стандартизации нам нужна структура. Четкие цели и дорожные карты гарантируют, что людям не придется все время оглядываться назад и координировать свои действия, и тогда они смогут посвятить себя тому, что действительно важно. Хитрость в том, чтобы ускоряться медленно и постепенно: тише едешь – дальше будешь ^[89]. Люди, занятые в проектах и программах, часто жалуются, что им не хватает периода покоя – времени на размышления и координацию самых важных вопросов с рабочими группами или рабочими потоками. Они вечно пребывают в состоянии пожарного аврала. Командам часто не хватает элементарной структуры и четкости в виде надежной дорожной карты, так что они вынуждены придумывать что-то на ходу. Специалисты, как правило, педантично настаивают на личной независимости, но в условиях новой нормальности это абсолютно неосуществимо. Сотрудничество необходимо, люди должны быть на одной волне и говорить на одном языке, так чтобы у них находилось свободное время для обсуждения того, что действительно интересно.

Дисциплина дает свободу, время и гибкость, утверждает колумнист Верн Харниш. Исследования показали, что дисциплина – важнейший фактор успеха. Дисциплина, которую мы поддерживаем – приоритизация, метрики, регулярные совещания, – ведет к большей свободе и производительности и высвобождает время ^[90].

Выбирайте нужную скорость и нужный ритм. Скорость так же важна, как гибкость. Более того, гибкость при низкой скорости невозможна. Как показало исследование, скорость также ведет к более высоким и устойчивым результатам (см. рис. 8) ^[91].

Вы должны стремиться к скорости, но при этом знать, какова базовая скорость изменений в вашей организации. Каждая организация имеет свой собственный темп изменений, будь то крупномасштабные программы изменений, запуск продуктов, обновление ИТ или программы слияний и интеграции. Скорость изменения – не какая-то там абстрактная, случайная величина: ее можно объективно определить путем анализа, к примеру, трех последних программ изменений. Было ли так, что мы запустили трехмесячную программу, а в итоге потратили девять? Случалось ли обратное и каким образом? Это знание позволяет снизить неопределенность и субъективность в стратегическом планировании, что невероятно ценно в наше время сплошной неопределенности.