Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Сафин cтр.№ 20

И конечно, в разных ситуациях более эффективным бывает либо один, либо другой способ.

В этой главе мы коснемся особенностей внешнего обучения, и я поделюсь с вами одним интересным манёвром.

Предположим, вы получили информацию о семинаре по активным продажам и решили отправить на него одного из менеджеров по продажам – назовём его Кирилл. Разумеется, вы рассчитываете, что Кирилл подойдёт к учёбе со всей ответственностью. И после посещения семинара немедленно начнёт применять все фишки, которым его научили, и вдвое поднимет продажи.

Вы ведь для этого оплачиваете его обучение, верно?

И вот вы вызываете к себе Кирилла и говорите ему:

– Кирилл, в четверг пойдёшь на семинар по продажам, я тебя записал. Ты должен внимательно слушать и всё конспектировать. В пятницу придёшь – доложишь. И имей в виду, со следующей недели твой план продаж увеличится. Тебя научат, как эффективнее продавать – вот и продавай!

Я вас разочарую: вряд ли среднестатистический Кирилл будет точно следовать таким вашим указаниям. Если семинар действительно хорош, вероятно, он будет слушать. Записывать – маловероятно. Отчитаться в пятницу забудет или не посчитает нужным. В лучшем случае скажет вам, что всё в порядке, он сходил. К понедельнику бо́льшая часть новых знаний выветрится из его головы и применять будет уже нечего.

Чтобы этого не произошло, сместите акценты в своём обращении к сотруднику. Попробуйте такой вариант:

– Кирилл, послушай, в четверг будет классный семинар, для нас было бы важно там присутствовать. Я сам очень хотел пойти на это обучение, но никак не получается втиснуть его в график. И я отправляю тебя, потому что ты человек толковый и лучше всех справишься с задачей.

Будь добр, принеси мне, пожалуйста, подробный конспект, чтобы я мог его изучить. И попрошу тебя пояснить и прокомментировать для меня твой конспект, наверняка ты запомнишь самые важные детали.

Кроме того, выбери на семинаре две идеи, которые, по твоему мнению, мы можем внедрить в нашей компании. И ещё две идеи, которые ты лично готов взять на реализацию, и тем самым отработать инвестиции в это обучение.

Чувствуете разницу?

В предложенном мной варианте вы: доверяете сотруднику быть вашим представителем; полагаетесь на его исключительные достоинства; ждёте от него важной информации; даёте ему возможность решить, что полезно для компании, а что интересно для него самого.

Кирилл просто не сможет быть невнимательным и забывчивым в такой ситуации. Он не сможет вас подвести.

Только обязательно обсудите с ним итоги его участия в семинаре, не пожалейте на это времени и не откладывайте на потом.

В итоге вы получите обученного сотрудника, думающего о пользе компании, который к тому же возьмёт на себя реализацию новых идей.

Вот так мудрый руководитель тренирует взрослое эго-состояние своего подчинённого и отбивает инвестиции во внешнее обучение!

Из урока вы узнаете:

– Как ругать сотрудника, чтобы не обесценить его труд и сохранить с ним взаимоотношения.

– Как сделать так, чтобы в будущем сотрудник не повторял свои ошибки.

Несмотря на заголовок, ругать сотрудников мы категорически не будем. Ругать – вообще не метод для мудрого руководителя.

Пожалуйста, помните две вещи.

Первая: если вы напустились на коллегу с руганью, значит, вы сами спровоцировали такую ситуацию, чтобы иметь возможность выплеснуться и разрядиться на другом человеке.

Вторая: весь негатив с работы ваш товарищ понесёт домой, а значит, от вашей несдержанности пострадает не только он сам, но и его семья, соседи или друзья.

Мудрость же заключается в том, чтобы не навредить! Ни себе, ни окружающим. К тому же, как вы понимаете, агрессия по отношению к сотрудникам не решит ни одной проблемы, но только добавит новые.

Значит, договорились, – никаких криков и обвинений. Даже если коллега не сдержал слово / не выполнил взятую на себя задачу / допустил ошибку, нельзя действовать разрушительно.

Вместо этого при «разборе полётов» ваша задача – укреплять веру сотрудника в себя и настраивать его на избежание подобных ситуаций в будущем.

Поэтому предлагаю вам схему разговора, которая будет этому способствовать.

Итак, ситуация: допустим, вы руководите компанией по созданию сайтов. Ваш верстальщик плохо сделал вёрстку, и вы, как специалист, прекрасно это видите. А именно: отсутствует адаптивность, в другом браузере вёрстка плывёт.

Почему верстальщик допустил такие косяки? Возможно, у него нет чек-листа, по которому он сам бы себя проверял и ставил галочки. А почему нет чек-листа? Да потому что начальник (то есть вы!) не разработали и не внедрили такой чек-лист…

Но вернёмся к вашему диалогу с верстальщиком.

Шаг первый

Позитивная идентификация сотрудника. Вы говорите:

– Кирилл, я знаю, что ты прекрасный специалист. Мы уже столько сайтов сделали вместе!

Или:

– Кирилл, ты верстальщик с большой буквы. Я знаю, что всегда могу на тебя положиться.

Шаг второй

Обозначение и конкретизация ошибки. Здесь важна чёткость и объективность:

– Но то, как ты сделал вёрстку этого сайта, никуда не годится. Потому что она не проходит по Гугл-инсайтс, не адаптивна, и в Файрфоксе вся плывёт.

Шаг третий

Фокусировка внимания сотрудника на поиске решения и на превентивных мерах:

– Скажи мне как профессионал профессионалу – какое ты видишь решение? И что ты можешь сделать, чтобы больше не создавать таких ситуаций?

Первые три шага должны идти один за другим, без пауз, чтобы не дать возможности сотруднику пуститься в возражения и оправдания. И только после третьего шага вы останавливаетесь и слушаете его.

Шаг четвёртый

Одобрение и подтверждение.

– Отлично, так и делай. Надеюсь, этого больше не повторится. Работаем дальше!

Согласитесь, такой разговор гораздо продуктивнее, чем скандал и ругань. Вы не унизили человека, а наоборот, показали, что вы его цените. Вы были объективны. Подчеркнули взрослое эго-состояние и своё, и собеседника. Не навредили.

Применяйте этот манёвр – и необходимость ругать сотрудников быстро отпадёт сама собой.

Да, и не забудьте разработать чек-лист!

Из урока вы узнаете: