Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Сафин cтр.№ 19

Как раз в этом и есть причина того, что они пытаются переложить на вас решение сложных вопросов.

Но вы прекрасно знаете, что у вас как руководителя – своя область ответственности. И ваши время и внимание лежат в этой области. Вы не обязаны брать на себя еще и проблемы своих сотрудников.

Только вот как им это объяснить?

Предлагаю вам попробовать следующий манёвр.

Введите в своей компании правило «Реши сам» и объявите о нём на собрании:

– Вы можете ко мне приходить со своими задачами, если без меня не обойтись. Но у вас уже должны быть как минимум два продуманных варианта решения проблемы. И только при этом условии я буду обсуждать с вами ваш вопрос. Без подготовленных вариантов приходить ко мне бесполезно.

Чего вы достигнете, вводя такое правило?

Во-первых, вы сразу расставляете всё по своим местам: по пустякам вас не беспокоить, ваше время дорого. К вам разрешается обращаться с действительно серьезными вопросами.

Во-вторых, в процессе обдумывания вариантов решения сотрудник находит выход из положения. Вполне вероятно, что он уже и не пойдёт к вам за помощью, а сам начнёт воплощать свои решения.

В-третьих, делегируя своим коллегам необходимость самим решать проблемы, вы тренируете в них чувство ответственности. А при самостоятельном решении проблем растёт их профессионализм.

В-четвёртых, вы даёте им возможность гордиться собой, если они нашли правильное решение и справились с ситуацией. Пусть они приходят к вам в кабинет не для того, чтобы взывать о помощи, а для того, чтобы отчитаться об успехе. Представьте себе, насколько это приятнее для обеих сторон!

И каждый раз, когда они это делают – хвалите их ясно и точно (можете обратиться к главе 16).

И в завершение этой главы – одна хитрая подсказка.

Просите сотрудников заполнять разработанную вами форму, в которой необходимо сформулировать проблему и изложить два варианта решения. Сохраняйте заполненные формы – и у вас накопится отличный банк решений!

Из урока вы узнаете:

– Как создать атмосферу доверительного и открытого общения с клиентом.

– Как помочь потенциальному клиенту решить работать именно с вами.

В главе 10 вы уже узнали, как правильно построить презентацию ваших услуг или вашего товара (пирамида из девяти слоёв).

А здесь я расскажу о небольшом дополнении к этой презентации, которое служит тонким и точным манёвром для максимальной убедительности.

Итак, в завершение презентации задайте вашему слушателю или слушателям еще один вопрос:

– На какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы вы приняли наилучшее для себя решение?

Да, именно в такой формулировке. Почему? Потому что такая фраза воздействует сразу на несколько точек в подсознании вашего собеседника.

Чтобы понять это воздействие, представьте себя на месте покупателя.

Допустим, вы в магазине бытовой техники выбираете новый пылесос.

Продавец-консультант провёл вас вдоль полок с пылесосами, рассказал о достоинствах и недостатках каждой модели, пояснил различия между ценовыми категориями и т. д. Вам в принципе всё понятно, и вы близки к тому, чтобы принять решение. Но почему-то находитесь в колебаниях: может быть, съездить ещё в другой магазин посмотреть? Или взять паузу и подумать пару дней?

И тут продавец, видя вашу нерешительность, доброжелательно спрашивает:

– Скажите, на какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы вы приняли наилучшее для себя решение? Я бы хотел быть вам полезным.

В вашем подсознании происходит еле слышный щелчок, вы незаметно для себя перешагиваете на поле деятельности продавца, в его пространство, и у вас появляются другие мысли:

«Да, надо ещё поспрашивать вот про эту модель и про ту, на соседнем стеллаже. Раз уж я здесь, выясню всё до конца».

«Да, мне надо принять решение. Глупо уходить, так ничего и не решив».

«Да, такой квалифицированный продавец действительно поможет мне выбрать лучшее».

«Хорошо, что он не настаивает и не давит на меня. Я ощущаю себя спокойно. Могу и отказаться от покупки. А могу и купить прямо сейчас».

Вы понимаете, что произошло? Продавец ненавязчиво выманил вас на свою территорию, и вы уже сами подсознательно уговариваете себя совершить покупку именно у него.

Но при этом у вас остаётся полное ощущение, что вы абсолютно самостоятельно принимаете решение.

Так оно и есть. Просто консультант показал высший пилотаж в искусстве продажи, и вы не можете это не оценить и не довериться такому профессионалу.

А теперь посмотрите на эту ситуацию с точки зрения продавца – то есть, со своей собственной.

Почему бы вам не взаимодействовать со своими слушателями таким же образом?

Вы ведь помните, что продажа – это не цель, а следствие ваших взаимоотношений с клиентом. И этим вопросом, заданным в конце вашей презентации, вы подчеркиваете: я хочу быть вам полезным; я готов предоставить вам максимум информации; я уважаю любое ваше решение.

А в голове клиента вы аккуратно закрепляете связь: самое лучшее решение связано с этим человеком / этой компанией.

Такой же вопрос можно использовать при переговорах с потенциальным партнёром для создания аналогичной связи.

И даже при выступлении перед коллективом вашей компании. Например, при лоббировании своего нововведения (глава 18) в конце выступления спросите сотрудников:

– На какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы эта идея стала вам понятнее, и мы могли начать с ней работать?

Как и в приведённом выше примере, вы этим вопросом выманиваете сотрудников на свою территорию, одновременно демонстрируя им уважение и готовность к диалогу. Разве смогут они игнорировать вашу новую идею после этого?

Берите этот манёвр на вооружение – и клиенты сделают свой выбор: сотрудничать с вами!

Из урока вы узнаете:

– Что необходимо учесть, отправляя сотрудников компании на внешнее обучение.

– Как сделать так, чтобы внешнее обучение сотрудников дало компании результат.

Попробовали ли вы уже внедрить в своей компании систему внутреннего обучения сотрудников, которой была посвящена 4 глава?

Или вы предпочитаете отправлять своих людей на внешнее обучение?

Эти два способа поднятия компетентности сотрудников не являются взаимоисключающими. Наоборот, они дополняют друг друга и дают прекрасные результаты при параллельном использовании.