MBA без воды - читать онлайн книгу. Автор: Алексей Харинский cтр.№ 23

Таким образом, какую-то небольшую взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно найти. Но в целом трудно установить, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных качеств. Поэтому со временем исследователи стали склоняться к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности – нужно учитывать ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать и личность человека, и ситуацию, в которой ему приходится исполнять лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время. Человек способен проявить свои лидерские качества только в соответствующей ситуации. Например, руководитель предприятия может успешно действовать в одних условиях и терпеть неудачи в других.

Рассмотрим пример Стива Джобса, который в 21 год основал вместе со Стивеном Возняком легендарную компанию Apple. Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествия в Индию и жизни в коммуне. В те дни, когда еще не было персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. За пять лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось тем не менее, что неординарные манеры Джобса плохо подходят для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях жесткой рыночной конкуренции. Компания Apple начала терпеть убытки, проигрывая конкурентам. В 1985 году Джобс был вынужден уйти из бизнеса под нажимом Джона Скалли, которого сам Джобс когда-то пригласил руководить своей фирмой. Интересно, что спустя несколько лет компанию Apple опять возглавил Стив Джобс. Это произошло тогда, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих компьютеров, восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке.

Наверное, вы уже поняли, что корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко менять свое поведение. Получается это далеко не у всех, точнее, у очень немногих. Гораздо чаще менеджер зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример – печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, уволенного из корпорации в 1993 году после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 1990-х. Не случайно в современном западном high tech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент сиживал в своих креслах более пяти лет. Периодическая смена руководителей позволяет корпорациям оставаться динамичными, правильно ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Согласно ей, эффективность лидера зависит от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, и от того, в какой степени он контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго – на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля – скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие эмоции и отношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в принятии важных решений, учитывает настроение, потребности и мотивацию работников. Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является эффективнее другого. Все зависит от обстоятельств (степени контроля ситуации и влияния лидера на членов группы). В ситуации высокого контроля у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации низкого контроля наблюдается обратное: у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными и работа, которую должна выполнить группа, определена нечетко.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях с очень высоким либо с очень низким контролем. В случае высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но его все любят». Лидер, ориентированный только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать деятельность сотрудников. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения («большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются»), однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание неполадкам, возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует наиболее успешно.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

В данном контексте может показаться, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины – на отношения. Такая точка зрения имеет место быть: гендерные (полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Насколько это соответствует истине?