Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 81

Эти позиции не раз становились причиной корпоративных конфликтов. Например, и Гровайлеру, и Смиту выделялся отдельный бюджет. Гровайлеру — на разработку новых продуктов, Смиту — на приобретение более мелких компаний, если это, по его мнению, способствовало укреплению конкурентного положения DataQuest на рынке. При этом не существовало единого плана разработки и продвижения продуктов. В подразделении маркетинга сохраняли текущее положение дел, так как считали, что отдел исследований и разработок не в состоянии в полной мере удовлетворить потребности потребителей. Отдел исследований и разработок, в свою очередь, считал, что его отстраняют от важных решений по продуктам. В ходе диалога Гровайлер высказал свою точку зрения, которая для многих стала неожиданностью, так как люди были уверены, что техническое подразделение ценит свою относительную автономность и стремится к ее сохранению.

ГРОВАЙЛЕР: Позвольте мне предложить альтернативную точку зрения на стратегию развития продуктов компании. Сегодня наша корпоративная стратегия больше напоминает перетягивание каната. В компании приняты две стратегии, но мы не признаем это открыто. По моему мнению, мы не используем полностью потенциал нашей компании, принимая решения о разработке/приобретении продуктов. Проблема в том, что одна команда специалистов тратит деньги на одни программные продукты, которые считает важными для компании, а другая — на другие программные продукты, руководствуясь при этом собственным мнением, и им не сойтись во мнениях. Мне это кажется неразумным. В компании должна быть принята единая, комплексная стратегия, которая учитывала бы интересы как технического подразделения, так и направления маркетинга. А в рамках этой стратегии можно принимать сколько угодно решений о том, какие продукты мы разрабатываем самостоятельно, а какие приобретаем.

МАККАРТИ: Думаю, это ни у кого не вызывает принципиальных возражений.

ГРОВАЙЛЕР: Тогда, вероятно, все со мной согласятся, если я скажу, что сейчас у нас происходит прямо противоположное.

ВСЕ: Да.

ГРОВАЙЛЕР: Проблема не в том, что мы что-то делаем плохо, а в том, что мы тянем в разные стороны.

СМИТ: Я пытался понять, почему так сложилось, что решения о покупке и производстве принимаются изолированно… По моему мнению, одна из причин — в корпоративном фокусе на фундаментальных решениях и собственных исследованиях. Всё дело в репутации DataQuest… С другой стороны, мы приобретаем те программные решения, на разработку которых компания не выделила ресурсы. При этом относимся к ним не так, как к собственным разработкам, потому что они в большей мере реагируют на запросы рынка, а не предлагают фундаментальные решения. По вашим же словам, мы не хотим подпортить репутацию компании, которую она себе создала благодаря своим исследованиям…

ФИЛЛИПС (вице-президент по кадрам): Думаю, в этом и есть корень конфликта.

ГРОВАЙЛЕР: Именно! В этом-то и проблема. Это чистой воды предубеждение, которое я не разделяю. Разве вы не принимаете в расчет мнения людей, от которых зависите? Кроме того, не надо говорить за меня.

СМИТ: Знаете, обоснование наших действий мне кажется вполне убедительным. Хотя, возможно, что-то можно было бы сделать лучше. Например, мы приняли решение не инвестировать в один из сложных продуктов потому что, хотя он и был необходим рынку, но не содержал в себе ничего инновационного или интересного. А мы стремились распределять ограниченные ресурсы так, чтобы это способствовало поддержанию репутации компании как инновационной и исследовательской… Так что мы просто начали приобретать стандартные продукты и решения.

ФИЛЛИПС: Раз уж мы сегодня пытаемся взглянуть на картину целиком, позвольте и мне выразить свою обеспокоенность, которая касается как технического подразделения, так и направления маркетинга. Мы всегда называли себя «исследовательская производственная компания». Эта формулировка в определенной степени означает, что если инновационной разработкой продукта занималась не компания DataQuest, то этот продукт не имеет права выходить под ее маркой. Такая структура, которую мы сами создали, порождает конкуренцию внутри компании.

МАККАРТИ: Вы привели одно из определений «исследовательской» компании. Знаете, в чем заключается другое? В том, что в DataQuest занимаются производством только инновационных продуктов.

ГРОВАЙЛЕР: Это определение мне тоже не нравится.

ФИЛЛИПС: Вы коснулись пункта номер два. Я думал о том, что, если придерживаться той стратегии развития, которой руководствуется наша компания, независимо от того, примем ли мы решение разрабатывать продукт или приобрести его, этот продукт всё равно должен быть инновационным…

МАККАРТИ: Мне кажется, в этом что-то есть. Мы говорим о том, что в прошлом компания оказалась в ловушке. Единственное, что ее отличало, — исследования и разработки. Это привело к серьезному напряжению. Могу предположить, что мы поглощали другие компании, чтобы выйти на рынок. Вы [Гровайлер] помогли понять, что нам следует предлагать клиентам любые продукты, в которых у них есть потребность. Но есть и другая сторона: мысль о том, что «если продукт разработан в компании DataQuest, то он должен выпускаться под маркой DataQuest». Вы утверждаете, что это не так. Решение, какой продукт выпускать под маркой компании, носит маркетинговый характер и зависит от позиционирования этого продукта. Это весьма полезное замечание, так как у большинства из нас возникло ощущение, что, если продукт не имеет марки DataQuest, вы не станете уделять ему особого внимания.

ХЭДЛИ (вице-президент по производству): Однако это также означает, что «исследовательской» является вся компания, а не только отдел НИОКР, и что инновационные идеи, включая те, которые касаются продуктов, могут возникнуть в любом подразделении компании. Необязательно всё должно проходить через отдел НИОКР.

ГРОВАЙЛЕР: Замечательно, но я не понимаю, к чему всё это было говорить. Я ведь не спорю с вами. Но здесь опять появляется предположение, которое вызывает мою обеспокоенность. Мне кажется, на меня пытаются возложить ответственность за те отношения, которые сложились между техническим подразделением и всей остальной компанией, хотя, как я уже говорил, это предубеждение, которого я не разделяю. Очень странно, что чем усерднее я работаю, чтобы в нашей компании всё изменилось, тем сильнее вы стараетесь оставить всё как было!

ХЭДЛИ: А у всех остальных складывается впечатление, что всё как раз наоборот.

ВСЕ: Да.

ХЭДЛИ: Мы прилагаем все усилия, чтобы компания двигалась вперед. Но мы отстаем, потому что инновационными идеями у нас считаются только те, которые возникли в отделе НИОКР.

ГРОВАЙЛЕР: Я этого не говорил!.. Позвольте, я сформулирую свою мысль иначе. Описание нашей компании как «исследовательская, производственная» очень верное. Я глубоко убежден, что наш успех всегда будет определяться качеством выпускаемых продуктов. Всё, что ставит под сомнение этот принцип, меня очень расстраивает. У нас должны быть отличные сотрудники, отличный сервис и отличные продукты. Я пока не говорю о том, как этого добиться, и не утверждаю, что есть только один способ сделать отличный продукт. Сейчас наш рабочий процесс не отличается слаженностью, но мы должны двигаться в этом направлении.