Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 83

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации | Автор книги - Питер Сенге

Cтраница 83
читать онлайн книги бесплатно

Ситуация вряд ли исправится, пока команды не примут новый язык для описания динамики проблем. Сегодня единственным универсальным языком бизнеса является финансовая отчетность. Однако она не отражает динамической сложности, а предлагает фиксированное описание финансового состояния бизнеса в конкретный момент времени, не объясняя, как возникли эти условия. Сегодня существуют инструменты и подходы, способные стать альтернативой в качестве языка бизнеса, в том числе конкурентный анализ, всеобщее управление качеством (TQM) и менее известный метод сценариев (например, такой, как применялся в компании Shell [123]). К сожалению, ни один из них не предназначен для работы с динамической сложностью.

Метод архетипов системы может стать потенциально эффективной основой для языка, с помощью которого управленческие команды смогут продуктивно работать с динамическими аспектами. Когда управленческие команды (как, например, в компании ATP) освоят архетипы, их обсуждения естественным образом сведутся к обсуждению глубинных структур и рычагов воздействия и всё меньше будут касаться временных решений.

Если бы участники управленческой команды АТР были знакомы с архетипами системы, они бы видели, к чему приведет ограниченный фокус на достижении ежемесячных и ежеквартальных показателей по продажам. В частности, понимали бы, что когда они начали усиленно требовать выполнения плана продаж, то дали четкий сигнал специалистам по продажам: «Если прижмет, лучше добиваться дополнительных продаж текущим клиентам, чем рисковать и привлекать новых». Эта структура подмены проблемы, когда акцент сместился с расширения клиентской базы на увеличение объема продаж текущим клиентам, привела к зависимости компании от своих нескольких ключевых покупателей.

Если бы топ-менеджеры корпорации оказались способны видеть и обсуждать эту структуру, они смогли бы более конструктивно выразить свою озабоченность управленческими методами Джима Табора. Они не мучились бы сомнениями, как поднять важный для компании вопрос, а просто предложили два процесса обратной связи и проанализировали, как каждый из них мог быть уверен в том, что фундаментальному решению по расширению клиентской базы уделяется должное внимание.

Когда при обсуждении сложных и потенциально конфликтных управленческих вопросов используются архетипы системы, повышается степень «объективности» диалога. С конкретных личностей и стиля управления диалог переключается на «структуры» и действующие системные силы. Сложные вопросы поднимаются таким образом, что отсутствует даже намек на критику или обвинения в некомпетентности. Скорее, проблема получает следующую формулировку: «Структура подмены проблемы заключается в смещении акцента на повышение объема продаж текущим клиентам вместо расширения клиентской базы? Как мы поймем, что дело в этом?» Несомненно, это преимущество нового языка, который позволяет обсуждение сложных вопросов сделать более объективным и беспристрастным.

Без общего языка, который позволяет справиться с динамикой ситуации, командное обучение носит ограниченный характер. Если один участник команды, в отличие от остальных, имеет системный взгляд на проблему, его выводы остаются без внимания исключительно из-за внутренней склонности команды к линейному характеру принятой языковой системы. С другой стороны, команда, овладевшая языком архетипов структуры, получает огромное преимущество, а овладеть этим языком гораздо проще в команде. Как утверждает Дэвид Бом, язык — явление коллективное. Обучение другому языку по определению означает обучение тому, как на нем общаться. Нет более эффективного способа изучения языка, чем общение на нем. Именно это и происходит, когда команда начинает изучать язык системного мышления. 

ЧАСТЬ IV
ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ
ПОЯСНЕНИЕ

Идеи, изложенные далее, родились в результате почти 20 бесед с людьми, которых я очень уважаю, ярких представителей «искусства и практики обучающейся компании». Они заняты в разных областях: в бизнесе, государственных структурах и некоммерческом секторе, в образовательных учреждениях и общественных организациях. Но на самом деле их разделяет гораздо большее число специалистов, у которых я учился и которые вдохновляли меня на протяжении многих лет.

Во введении к части IV первого издания этой книги я использовал метафору «прототипа» для описания процесса создания обучающейся компании. В 1903 году в местечке Китти-Хок с первым полетом братьев Райт началась эпоха аэропланов. Однако между этим событием и 1935 годом, когда был представлен DC-3 — первый самолет для коммерческого применения, существовали многочисленные прототипы. Прошло ещё два десятилетия, прежде чем само изобретение и необходимая для него инфраструктура достигли нужного масштаба и перешагнули критический рубеж, после которого коммерческие авиаперевозки стали отдельной серьезной отраслью. Во введении я отметил, что путь от изобретения до успешной технологической инновации представляет собой процесс поиска синергии между самыми разными вариантами и только благодаря этому появляется что-то новое и жизнеспособное. Когда это происходит, прототип — ещё одна метафора — «выстреливает». Я предположил, что основой такой синергии для инноваций в управлении могут стать пять дисциплин.

Много воды утекло с момента первого издания книги в 1990 году, но базовая метафора прототипа по-прежнему кажется мне функциональной. Нет готовых ответов или волшебных пилюль. Нет альтернативы обучению через эксперименты. Определения критериев и изучения «наиболее эффективных методов» недостаточно, потому что процесс работы с прото­типами подразумевает не постепенные изменения в устоявшемся образе действий, а внедрение радикальных новых идей и практик, которые в совокупности создают новый способ управления. К счастью, сегодня есть много примеров успешных прототипов во многих областях.

Технические прототипы обычно подвергаются тестированию в лабораторных условиях, тогда как организационные сразу сталкиваются с суровой реальностью. Кроме того, ситуация осложняется действием конфликтующих сил. С одной стороны, с момента первого издания книги, более 15 лет назад, ее идеи завоевали доверие и широкую поддержку. С другой — корпоративный климат для большинства сторонников этого подхода стал более напряженным.

Мэри Адамс, ИТ-директор и руководитель стратегии в компании Ford, считает: «В современной теории управления принята идея важности обучения и непрерывного создания знаний. Но это не означает, что она распространена и применяется на постоянной основе в большинстве компаний как в удачные, так и в сложные времена». Дэвид Марсинг, который отвечал за подавляющую часть глобального производства в Intel, отмечал: «Хотя во многих компаниях лучше понимают корпоративную культуру и ее роль в производительности, а также целенаправленно запущены процессы, ориентированные на ее развитие, качество навыков по-прежнему остается низким». Такие проблемы характерны не только для частного сектора. По словам Барбары Стокинг, экс-регионального директора Британской государственной службы здравоохранения, а в настоящее время президента некоммерческой организации Oxfam GB (Великобритания), она всегда была «руководителем, ориентированным на развитие, который помогал сотрудникам внедрять перемены в компании». «Однако, — продолжает Барбара, — со временем я поняла, что традиционной моделью изменений было назначение целей “сверху” и что лишь немногие люди из занимающих высшие руководящие посты действительно заинтересованы в развитии своих сотрудников или компаний».

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию