Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 39

Вторым элементом любой структуры предела роста является, конечно, уравновешивающий процесс обратной связи. Что-то привело к замедлению роста объема продаж. Замедление роста продаж происходит в тех случаях, когда рынок близок к насыщению, или наблюдается рост конкуренции, или покупатели теряют интерес к товару. В данном случае спрос на компьютеры WonderTech сохранился высоким в отсутствие серьезной конкуренции. Был один фактор, вызывавший недовольство клиентов: длительный срок исполнения заказа. По мере роста невыполненных заказов время поставки удлинялось. У компании сложилась репутация медлительного поставщика, что в перспективе отрицательно сказалось на объеме продаж. Таким образом, структура предела роста выглядит следующим образом:

Худшее, что можно сделать, когда речь идет о структуре предела роста, — это раскручивать усиливающий процесс. Именно этим занималось руководство WonderTech, пытаясь перезапустить «двигатель роста» посредством стимулирования продаж, рекламы и незначительных улучшений продукта. Ни одна из этих мер не являлась рычагом влияния. Самое большое значение в данном случае имел уравновешивающий процесс.

Почему уравновешивающий процесс обратной связи остался без внимания? Во-первых, топ-менеджеры WonderTech сконцентрировались на финансах и таких показателях, как объем продаж, уровень прибыли, рентабельность, доля рынка. Их мало интересовали вопросы работы службы доставки, пока ключевые финансовые показатели были в порядке. Когда показатели ухудшались, они стремились увеличить количество заказов. К этому моменту из-за сокращения числа новых заказов срок поставок начинал естественным образом стабилизироваться. Так что при любой финансовой ситуации, хорошей или плохой, руководство игнорировало, сколько времени покупателям приходится ждать заказанный товар.

Однако даже если бы руководство относилось к этому вопросу с боль­шим вниманием, они вряд ли сочли этот фактор ключевым для уровня продаж. Когда разразился первый кризис продаж, время исполнения заказа постепенно увеличивалось на протяжении уже почти полутора лет. Это только утвердило топ-менеджеров в мысли: «Клиентов не волнуют задержки доставки». В корне ошибочное мнение! Клиентов очень волновали задержки доставки. Но для руководства WonderTech это не было очевидно вследствие задержки реакции, присущей системе. Клиент мог высказать своё пожелание: «Я хотел бы получить компьютер в течение восьми недель». Специалист по продажам соглашался. Проходило девять, десять, двенадцать недель, а клиент всё ждал своего заказа. Через несколько месяцев начали появляться первые негативные отзывы. Однако число потенциальных покупателей пока было слишком велико. Сначала реакция недовольных клиентов ни на что не влияла, но по мере того как отрицательных отзывов становилось всё больше, это привело к формированию плохой репутации компании. Задержка между «сроком исполнения заказа» и «проблемами с продажами» могла составлять до шести месяцев и дольше.

Руководители компании стали жертвами классической схемы неспособности к обучению, так как не смогли определить причинно-следственную взаимосвязь, разделенную во времени. Поздно беспокоиться о сроке исполнения заказов, когда кривая спроса уже пошла вниз. Этот срок и так начал стабилизироваться естественным образом, хотя это временное явление. В WonderTech срок исполнения заказа начал увеличиваться на третьем году, который стал последним годом быстрого роста. Компании удалось справиться с этой проблемой, когда объем продаж пошел на спад, но, как только рост возобновился, ситуация повторилась.

На протяжении всей десятилетней истории существования компании прослеживалась устойчивая тенденция к увеличению срока исполнения заказов, которая иногда прерывалась краткими периодами улучшения. Параллельно шел процесс постепенного ухудшения общего состояния системы: это выражалось в замедлении темпов роста и снижении объема прибыли. У компании случались удачные времена, которые сменялись серьезными спадами. Эйфория от первоначального взрывного роста оборачивалась разочарованием и постепенно — отчаянием. Сотрудники начали ощущать себя жертвами обстоятельств. В частной беседе генеральный директор выразил мнение, что их обманули самые первые маркетинговые прогнозы, гарантировавшие их продукту огромный рыночный потенциал, который так и не был реализован.

Мало кто осознавал, что ситуация в WonderTech характеризовалась также классической структурой подмены проблемы. Симптом проблемы (срок исполнения заказов) стабильно ухудшался, хотя случались периодические улучшения. Общее состояние компании также становилось только хуже, у сотрудников формировалась типичная психология жертвы. Применяя системный подход, сначала нужно определить главный симптом проблемы, а затем предложить симптоматическое и фундаментальное решения. В данном случае фундаментальным решением (нижний цикл на диаграмме) может быть увеличение производственных мощностей с целью обеспечения контроля за временем исполнения заказа. Если оно превышает стандарт, принятый в WonderTech, это служит сигналом к тому, что объем производства требуется увеличить. С повышением объема производства стабилизируется время исполнения заказов. Однако если это фундаментальное решение запаздывает, происходит подмена проблемы и в действие вступает симптоматическое решение (верхний цикл на диаграмме), которое выражается в снижении спроса из-за недовольства покупателей. Поскольку руководство WonderTech не решало проблему оперативным увеличением объема производства, разочарованные потенциальные покупатели «решали» вопрос по-своему: попросту говоря, отказывались от покупки.

Более того, поскольку руководство WonderTech преимущественно игнорировало недовольство покупателей, симптоматическая реакция только усиливалась, как и следовало ожидать с учетом структуры подмены проблемы. Это происходило на фоне стабильного ухудшения репутации WonderTech на рынке из-за некачественного сервиса. Каждый раз, когда срок исполнения заказов в очередной раз удлинялся, число негативных отзывов резко возрастало. Тем временем фундаментальное решение запаздывало. Руководство отлично помнило ситуацию, когда они ввели в эксплуатацию новые производственные мощности, но те оказались невостребованными из-за падения спроса на четвертом году. С тех пор руководители с большой осторожностью подходили к вопросу расширения производства. Это означало, что увеличение объема производства занимало очень долгое время, а в некоторых случаях его так и не происходило. К моменту, когда в компании наконец были готовы увеличить объем производства, симптоматическое решение приводило к снижению напряжения, срок исполнения заказов начинал выравниваться сам собой и этот шаг переставал быть оправданным. «Давайте ещё немного подождем, — говорило руководство, — чтобы убедиться, что спрос не пропадет».