Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации - читать онлайн книгу. Автор: Питер Сенге cтр.№ 38

В середине 1980-х гг. была основана компания по производству электроники, выпустившая на рынок уникальный высокотехнологичный продукт — компьютер нового типа. Благодаря собственным инновационным технологиям компания WonderTech заняла почти монопольное положение в данной рыночной нише. Спрос на ее продукцию был огромным, а достаточное число инвесторов гарантировало отсутствие финансовых ограничений.

Тем не менее компании, которая так успешно стартовала, не удалось обеспечить поддержку динамичного роста спустя три года после основания. Ее ждало банкротство.

Подобное развитие событий казалось невероятным в первые три года существования WonderTech, когда ежегодно объем продаж удваивался. Продажи шли настолько хорошо, что на втором году жизни компании начали накапливаться невыполненные заказы. Несмотря на постоянный рост производства (больше сборочных линий, больше рабочих смен, более современное оборудование), спрос рос настолько быстро, что время исполнения заказов увеличилось. Изначально компания заявляла срок доставки в течение восьми недель. С некоторой гордостью топ-менеджеры говорили инвесторам: «Наши компьютеры настолько хороши, что некоторые покупатели готовы ждать их по 14 недель. Мы знаем, что это серьезная проблема, и мы над ней работаем. Но клиенты всё-таки счастливы, когда получают наши компьютеры».

Руководство понимало, что нужно увеличивать производственные мощности. Полгода оно анализировало ситуацию, когда производство уже работало в две смены; наконец было решено привлечь средства на строительство нового завода. Для того чтобы гарантировать дальнейший рост, компания инвестировала значительную часть полученной выручки в систему продаж и маркетинга. Поскольку WonderTech занималась прямыми продажами, это означало расширение отдела продаж и подготовку новых сотрудников. К третьему году работы численность специалистов по продажам удвоилась. Но, несмотря на всё это, к концу третьего года объем продаж стал падать. К середине четвертого года он упал до кризисного уровня. Кривая продаж выглядела следующим образом:

К этому времени был запущен новый завод. «Мы уже наняли всех этих людей, — сказал вице-президент по производству. — Что теперь с ними делать?» Руководство начало паниковать: что сказать инвесторам после того, как все полученные средства вложены в расширение производственных мощностей? Казалось, все взоры в компании одновременно обратились в сторону одного человека — вице-президента по маркетингу и продажам.

Неудивительно, что он стал восходящей звездой и надеждой компании. На этапе роста спроса его подчиненные работали настолько эффективно, что он ожидал повышения. Теперь, в период спада, ему предстояло вернуть объем продаж на прежний уровень. Он предпринял наиболее очевидные меры. Собрал рабочее совещание, на котором озвучил единственную цель: «Продавать!» Уволил малоэффективных сотрудников. Увеличил средства стимулирования продаж, добавил специальные скидки и организовал блестящую рекламную кампанию.

Объем продаж снова пошел в гору. Вице-президент по маркетингу и продажам заслужил репутацию героя и человека, способного справиться с самой сложной ситуацией.

Однако постепенно объем невыполненных заказов опять стал расти. Через год время исполнения заказа увеличилось: сначала до 10 недель, потом до 12 и наконец до 16 недель. Снова пошли разговоры об увеличении производственных мощностей. Однако на этот раз руководство, наученное предыдущим опытом, проявило большую осмотрительность. В конце концов одобрение на строительство нового завода получили, но, когда все нужные документы были подписаны, разразился новый кризис продаж. На этот раз падение объема продаж оказалось таким серьезным, что вице-президент по маркетингу и продажам потерял работу.

На протяжении следующих нескольких лет в компании сменилось несколько руководителей по маркетингу и продажам, но ситуация неизменно повторялась. Резкие скачки роста происходили рывками, и за ними обязательно следовали периоды низкого роста или стагнации. Кривая продаж выглядела следующим образом.

Компания заняла место в ряду уверенных середнячков и даже не приблизилась к реализации своего изначального потенциала. Со временем руководство начало опасаться возможного давления со стороны конкурентов. Компания наспех выпустила на рынок не слишком продуманную модернизацию предыдущей версии компьютера. Ставка по-прежнему делалась на маркетинг, но уровень продаж так и не вернулся к перво­начальному. Чуда не произошло. Компания обанкротилась.

В прощальном обращении к топ-менеджерам компании генеральный директор заявил: «Мы сделали всё, что от нас зависело в сложившихся обстоятельствах, но спрос оказался недостаточным. Очевидно, что рыночная ниша ограничена, и мы полностью её заполнили».

Историю компании WonderTech нельзя назвать исключением. По статистике, из десяти вновь созданных компаний половина исчезает в течение первых пяти лет, только четыре компании перешагивают через десятилетний рубеж и лишь три достигают возраста 15 лет ^[61]. Каждый раз, когда компания вынуждена признать себя несостоятельной, всегда находятся особые обстоятельства, объясняющие «причины» провала: проблемы с продуктом, некомпетентное руководство, уход ключевых сотрудников, неожиданно агрессивная конкурентная среда или спад деловой активности. При этом мало кто замечает более глубокие системные причины неустойчивого роста. Знание архетипов системы часто помогает понять эти причины и во многих случаях найти эффективные решения. Парадоксальность ситуации, в которую попала WonderTech, в том, что, учитывая инновационность ее продукта и рыночный потенциал, компания могла бы динамично расти на протяжении многих лет, а не два или три года.

Руководство WonderTech не смогло увидеть причины краха компании. Виной тому отнюдь не недостаток информации. Каждый топ-менеждер располагал необходимыми фактами, которые после прочтения истории узнали и вы. При этом они не распознали структуру, стоявшую за этими фактами.

Если попытаться диагностировать проблему WonderTech с позиции системного подхода, прежде всего необходимо обратить внимание на факторы, которые помогут определить архетип системы. Начнем с очевидных особенностей поведения: резкий первоначальный скачок и динамичное ускорение роста. Со временем наблюдалось замедление роста, вплоть до полной его остановки. Это классический симптом предела роста.

Существует множество усиливающих систем обратной связи, которые могли бы стать причиной быстрого роста продаж в компании WonderTech. Производственные инвестиции, вложения в рекламу, хорошие отзывы покупателей — всё это способствует закреплению и развитию успеха. Однако в WonderTech наиболее очевидный усиливающий цикл был создан за счет того, что полученная выручка вкладывалась в расширение отдела продаж: больше продаж означало более высокую выручку, это вело к расширению штата специалистов по продажам, что ещё больше способствовало росту объема продаж.