Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 36

Почему Элен не изменила свое поведение? В результате интенсивного самоанализа (его она проводила на тренинге, в котором участвовало несколько коллег) Элен поняла: она действительно была заинтересована в успехе проекта, но при этом неосознанно желала, чтобы Эндрю по-прежнему оставался ее начальником. В глубине души Элен считала, что если справится с заданием, то в своей новой роли, к которой она так стремилась, окажется с Эндрю на равных. Она не знала, готов ли он к такой перемене. И, что еще хуже, очередное повышение означало бы, что ей самой, а не Эндрю придется отвечать за результат работы, а Элен сомневалась в своих силах.

Эти истории приоткрывают нам природу устойчивости к изменениям. Противоречия между целями и действиями Джона и Элен объясняются не ложью, не невысказанным нежеланием перемены, а парализующим воздействием противоборствующих убеждений. И любой руководитель, который захочет помочь Джону наладить отношения с коллективом, а Элен — продвинуть проект, будет попросту плыть против течения, пока не поймет, что каждый из них бессознательно работает на другую, прямо противоположную цель.

Противоборствующие убеждения осложняют жизнь не только начальнику, но и подчиненному. Часто, несмотря на самые благие намерения, люди поневоле оказываются в роли Сизифа, обреченного на тяжелую, бесплодную работу. И для них почти всегда огромное облегчение — понять, почему они живут с ощущением, будто раз за разом толкают в гору огромную глыбу, которая все равно скатится вниз. Хотя выявление противоборствующих убеждений иной раз порождает новые проблемы, однако появляется надежда, что в конечном счете человек начнет жить в соответствии со своими основными, открыто провозглашаемыми целями.

Основываясь на пятнадцатилетнем опыте консультирования руководителей, мы разработали трехступенчатую методику, которая помогает определить, что происходит с человеком в процессе преобразований. На первом этапе руководитель задает подчиненному вопросы, позволяющие выявить противоборствующие убеждения. Затем подчиненные анализируют свои убеждения, чтобы определить собственные глубинные установки. И наконец, они начинают изменять свое поведение. Важно иметь в виду, что каждый этап требует времени.

Одно только выявление противоборствующих убеждений займет два-три часа, поскольку люди будут думать над каждым вопросом и ответом. А процесс преодоления противоборствующих убеждений и ослабления иммунитета к изменению занимает гораздо больше времени — недели или даже месяцы. Но само по себе осознание своих убеждений и внутренних мотивов оказывает заметное влияние на решения и поступки людей.

Как бы глубоко люди ни прятали свои противоборствующие убеждения, их всегда можно вытащить на свет, задавая вопросы и анализируя ответы (а отвечать люди станут, только если будут уверены, что их очень личные и, возможно, мучительные признания никто не использует им во вред). Особенно эффективны групповые тренинги. Обычно несколько добровольцев проводят открытый самоанализ: участники тренинга убеждаются, что и у их коллег, даже самых блистательных, есть противоборствующие убеждения и их тоже терзают внутренние противоречия.

Первый наш вопрос звучит так: «Что, по вашему мнению, нужно изменить в вашей работе, чтобы вы получали больше удовлетворения от нее или могли бы достигать лучших результатов?» В ответ люди почти всегда начинают жаловаться, и это огорчает большинство руководителей, ведь жалобы, считают они, по природе своей негативны, а значит, непродуктивны. Но это неправильно: если человек на что-то жалуется, значит, это его глубоко волнует, и чем сильнее его задевает происходящее, тем громче он жалуется. Нужно лишь помочь ему сделать небольшое усилие, и банальные, скучные претензии превратятся в нечто совсем иное, что даст ему силы и желание действовать, — в его собственные искренние убеждения.

Чтобы это произошло, необходимо задать второй вопрос: «Из каких убеждений вы исходите, когда жалуетесь?» Руководитель, с которым мы работали (назовем его Томом), возмущался: «Мои подчиненные никогда не сообщают мне, что происходит с проектом, который я возглавляю». Затем он добавил: «Я за доверительное и доброжелательное общение». Мэри, начальник отдела, сетовала, что сотрудники отмалчиваются на собраниях. Мэри жаловалась потому, что была убеждена: решения следует принимать коллегиально. Как бы искренне мы ни провозглашали свои убеждения, каждый из нас знает, что мешает нам следовать им. Поэтому третий вопрос таков: «Что из того, что вы делаете (или не делаете), мешает вам более полно воплотить в жизнь свое убеждение?» Как показывает наш опыт, обычно людям хватает пары секунд, чтобы выделить в своем поведении негативные аспекты. Том, например, признался: «Когда мне сообщают плохие новости, я ужасно злюсь». А Мэри рассказала, что предпочитает не передавать полномочия подчиненным и не всегда предоставляет им всю информацию, необходимую для принятия правильного решения.

В обоих случаях наверняка имелись и другие причины сбоев в работе, но понятно, что поведение Тома и Мэри задевало окружающих. Чаще всего люди очень быстро признают такого рода недостатки и говорят: «Да, это надо прекратить». Том, например, не раз торжественно обещал, что впредь будет спокойно выслушивать сообщения подчиненных о проблемах, которые могут затормозить выполнение его проектов. Но цель самоанализа заключается в том, чтобы понять, почему люди ведут себя таким образом, что не могут добиться успеха, а не в том, чтобы изжить «вредные привычки» (во всяком случае на этом этапе).

На следующем этапе приходит пора задуматься о последствиях своего разрушительного поведения. Для этого нужно ответить на четвертый вопрос: «Ощущаете ли вы дискомфорт, тревогу или безотчетный страх, когда ведете себя правильно?» Том представил себе, как спокойно и доброжелательно выслушивает плохие новости, и пришел к выводу: «Я все время боюсь услышать о проблеме, которую не смогу решить». А Мэри? Мысленно она предоставила своим сотрудникам больше свободы и поняла: она опасается, что сотрудники не сумеют принять верное решение и ей придется спасать положение, а в результате станет только хуже.

На заключительном этапе нужно направить этот страх в позитивное русло. Мы спрашиваем: «Какие неприятные последствия вы стараетесь предотвратить своим поведением?» В ответ человек изложит то самое противоборствующее убеждение, из-за которого у него развился иммунитет к изменению. Том признался: «Я думаю, что незачем и слушать о проблемах, которые я не могу решить». Держа в страхе подчиненных, он ограждал себя от неприятных известий, защищался от страшной мысли, что не контролирует проект. Мэри тоже защищалась — от последствий неверных решений. «Я должна точно знать, что мои сотрудники не примут решение, которое мне не понравится».