Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 30

Покажите этим людям серьезность ваших намерений. Например, можно дать понять, что вы готовы распрощаться с каждым, кто не сможет измениться в соответствии с требованиями вашей программы. Но люди должны также увидеть, что вы осознаёте, на какие жертвы просите их пойти. Назовите эти жертвы, будь то изменение давно сложившихся способов работы или пересмотр основных ценностей компании, и покажите, что ясно понимаете, насколько они могут быть тяжелы. Иногда для этого достаточно нескольких незамысловатых фраз, однако чаще всего приходится приводить более весомые аргументы и делать это публично. Вспомните, к примеру, Франклина Рузвельта, который в период Великой депрессии выступал по радио с «беседами у камина».

Помимо готовности смириться с кадровыми потерями и признания жертв, на которые придется пойти людям, есть еще два способа, которые помогут свести потенциальное сопротивление вам и вашим инициативам к минимуму. Оба касаются ваших личных качеств. Прежде всего, делайте сами то, что проповедуете. В 1972 году Джин Паттерсон занял пост главного редактора газеты St. Petersburg Times. Перед ним была поставлена задача поднять это уважаемое региональное издание на новый уровень: повысить его репутацию за счет безукоризненного стиля и в то же время подавать новости в более жесткой манере и не бояться затрагивать острые темы. Для этого требовалось изменить не только мнение читателей о газете, но и представление самих работников издания о себе и своей роли в нем. А поскольку известные организации и видные деятели теперь не были застрахованы от обоснованной критики в свой адрес, журналистам время от времени приходилось выслушивать гневные обвинения в свой адрес.

Через несколько лет после прихода Паттерсона в газету он был приглашен на вечеринку к одному из редакторов. По дороге домой Паттерсон слишком резко затормозил на светофоре и поцарапал соседнюю машину. Вызванный на место происшествия полицейский предъявил ему обвинение в вождении машины в нетрезвом состоянии. Паттерсон позвонил Бобу Хейману, старейшему корреспонденту St. Petersburg Times, только что назначенному ответственным редактором, и настоятельно попросил его опубликовать сообщение о своем задержании. Хейман пытался отговорить Паттерсона, убеждал его в том, что пресса редко сообщает о подобных происшествиях, если обошлось без телесных повреждений, даже когда в деле замешаны знаменитости. Однако Паттерсон был непреклонен и настоял на том, чтобы сообщение появилось на первой полосе.

Паттерсон, к которому в газете продолжали относиться как к своего рода аутсайдеру, понимал: раз он хочет, чтобы его журналисты придерживались высоких профессиональных стандартов, сам он должен делать то же самое, невзирая на личные неудобства. Согласитесь, немногие руководители сочтут возможным, более того — необходимым опорочить себя на первой полосе газеты. Однако если вы будете вести себя в соответствии с требованиями, которые предъявляете другим, например в трудные времена понизите себе зарплату или один день поработаете рядом со своими сотрудниками на переоснащенной производственной линии, это поможет привлечь на вашу сторону людей, которые в противном случае могут попытаться сорвать ваши планы.

Второй способ нейтрализации возможного сопротивления — признать собственную ответственность за проблемы, стоящие перед организацией. Если вы уже какое-то время проработали в ней — не важно, на руководящей должности или нет, — вероятно, в существующем теперь беспорядке есть и доля вашей вины. Если же вы только что пришли в компанию, необходимо выявить в собственном поведении то, что может помешать вам провести намеченные изменения.

В процессе преподавания и консультирования мы часто просим людей рассказать о задачах, стоящих перед ними как лидерами. За долгие годы нам довелось узнать о тысячах проблем. Как правило, выполняя это задание впервые, человек не упоминает о своей роли в сложившейся ситуации. Основной мотив обычно звучит так: «Если бы другие исправились, то я смог бы добиться успехов». Однако, спеша обвинить во всех бедах других, вы сами рискуете стать мишенью. Помните: вы просите людей принять новые условия, которые их пугают. Если к тому же вы станете утверждать, что они сами виноваты в том, что нужно что-то менять, то неизбежно восстановите их против себя.

В начале 1990-х годов Лесли Уэкснер, учредитель и генеральный директор компании Limited, пришел к выводу, что его организации необходимы серьезные преобразования и, в частности, нужно значительно сократить персонал. Его консультант заметил, что в сложившейся ситуации не обойтись и без других перемен и ему — руководителю компании — придется пересмотреть свои давние привычки, составляющие основу его репутации. Дело в том, что Уэкснер относился к компании как к своей семье. Из снисходительного отца ему предстояло превратиться в строгого кадровика, придирчиво отбирающего специалистов и требующего отчитываться за результаты работы. Во время одного из своих недавних выступлений в Гарвардской школе им. Кеннеди Уэкснер вспоминал: «Представьте себе: я всю жизнь занимался бейсболом, и вот в один прекрасный день кто-то хлопает меня по плечу и говорит, что пора переключиться на футбол. „Это невозможно, ведь я же бейсболист!“ — пытаюсь возразить я. „Все равно ты должен играть в футбол“, — отвечают мне. „Я не умею, и к тому же у меня неподходящий для этого рост и вес!“ — продолжаю сопротивляться я. Однако, когда интерес к бейсболу пропадает, бейсболист остается не у дел. Я посмотрел на себя в зеркало и подумал: „Ты неудачник, никому больше не нужен твой бейсбол. Придется заняться футболом“». Уэкснер сумел измениться, отказавшись от роли доброго отца, который прощает любые упущения даже самым нерадивым сотрудникам, и это заставило людей поддержать реорганизацию компании. Готовность пересмотреть собственное поведение помогла ему защититься от нападок во время долгого и в целом успешного периода преобразований.

Сделайте конфликт полезным

Необходимость управлять конфликтами — одна из важнейших задач, стоящих перед лидером, который инициировал реформы в организации. Конфликт может возникнуть из-за сопротивления переменам или из-за разных представлений о том, каким образом их следует проводить. Зачастую он бывает скорее скрытым, нежели явным. Большинство организаций резко отрицательно реагирует на конфликты, усматривая в них в первую очередь источник опасности, что, конечно, вполне обоснованно. Однако в то же время конфликт является необходимой частью процесса преобразований и при правильном отношении к нему может даже стать двигателем прогресса.

Лидер, стремящийся к переменам, должен умело управлять разногласиями, вызывающими накал страстей: уменьшать их разрушительную силу и направлять энергию в конструктивное русло. Добиться этого помогут два приема. Во-первых, постарайтесь локализовать конфликт, ограничив его распространение областью, где страсти смогут кипеть в полную силу, но безопасно. Во-вторых, постоянно следите за «температурой», не позволяя конфликту выйти из-под контроля и поглотить вас.

Где именно будет «вариться» конфликт, когда разногласия смешиваются, теряя свою остроту, и постепенно переплавляются в единодушие, во многом зависит от обстоятельств. Это может быть конкретное место, например где-нибудь за пределами компании, где приглашенный консультант, руководя дискуссией, поможет рабочей группе прийти к общему мнению. Кроме того, можно локализовать конфликт с помощью четкого набора правил и процедур, придающих меньшинству уверенность в том, что они в любом случае смогут высказаться и им не придется нарушать установленный регламент, чтобы привлечь к себе внимание. Наконец, общая культура и история организации помогают людям сплотиться в трудные времена. Не важно, какую форму вы выберете, главное, чтобы это место или средство позволяло обуздать деструктивные силы, вырвавшиеся на волю из-за угрозы перемен.