Управление изменениями | Harvard Business Review | страница 11 | LoveRead.ec

Как обнаружили компании-долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.

К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990-х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно-аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании — но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу — он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.

Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем-то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.

Идея на практике

Чтобы создать свою систему управления, основанную на ценностях…

Соберите мнения сотрудников на тему ценностей

Оцените стратегические задачи, стоящие перед вашей компанией. Предложите ценности, которые, по вашему убеждению, помогут выполнить указанные задачи. Получите от сотрудников обратную связь по поводу ваших идей.

Пример: Генеральный директор IBM Сэм Палмизано понимал, что отрасль ИТ находится в процессе реинтеграции: клиенты хотели, чтобы одна и та же фирма предоставляла им компьютерные продукты и услуги единым пакетом. Несмотря на разнообразие и многочисленность своего 320-тысячного персонала, компания должна была предлагать индивидуальные решения по единой цене. Для достижения необходимого уровня сотрудничества IBM был нужен общий набор ценностей, которыми можно было руководствоваться при принятии решений.

Используя обратную связь от руководства и сотрудников, группа Палмизано сформулировала три работающих утверждения, касающихся ценностей: «Приверженность интересам потребителя», «Совершенство через инновации» и «Цельность, вызывающая доверие». IBM разместила их в корпоративной сети и пригласила сотрудников к обсуждению. За три дня достоинства этих утверждений обсудили 50 000 человек.

Проанализируйте мнения сотрудников

Исследуйте комментарии сотрудников на интересующие вас темы.

Пример: Многие айбиэмовцы раскритиковали утверждение про «цельность, вызывающую доверие» как размытое, устаревшее и сосредоточенное на себе. Они хотели более конкретного руководства, как вести себя друг с другом и внешними контрагентами.

Пересмотрите имеющиеся ценности

На основе тем, прозвучавших в комментариях сотрудников, выработайте новый

набор корпоративных ценностей. Опять соберите мнения сотрудников.

Пример: Группа Палмизано переработала ранее сформулированные утверждения следующим образом: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Группа опубликовала переработанные утверждения в корпоративной сети и еще раз пригласила оставлять комментарии.

Определить препятствия, мешающие руководствоваться ценностями

Изучите ответы сотрудников, чтобы определить, что мешает вашей компании руководствоваться согласованными ценностями.

Пример: Сотрудники IBM высоко оценили переработанные ценности, написав немало восторженных слов, но при этом часто задавая вопрос, захочет и сможет ли компания действительно руководствоваться объявленными ценностями.

Сотрудники понимали необходимость реинтегрировать компанию, но жаловались на препятствия — например, на жесткий финансовый контроль, — которые не давали им быстро обслуживать клиентов.

Запустить инициативы по устранению препятствий

Внедрить новые программы, которые позволят людям действительно руководствоваться ценностями.

Пример: IBM выделила $5000 в год на отдельного менеджера, которые он мог бы использовать на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников, никак за них не отчитываясь. Тестирование этой инициативы в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, показало, что сотрудники тратили эти деньги вполне разумно. Программу распространили на все 22 000 менеджеров IBM, непосредственно работающих с клиентами. Эта инициатива продемонстрировала сотрудникам, что компания IBM руководствуется своими ценностями.

Палмизано решил показать, что новые ценности не просто красивая вывеска, и сразу же осуществил ряд реформ. Он пригласил к себе директора одной из крупнейших структур компании — подразделения услуг в области электронного бизнеса для американского промышленного сектора — и попросил выяснить, какие процессы в IBM не соответствуют новым ценностям. То же самое задание он дал 15 своим непосредственным подчиненным. В октябре 2004 года был проведен еще один сетевой джем-сейшен: обсуждался вопрос о том, что в самой компании мешает продвижению инноваций и повышению доходов.

Хотя сам Палмизано утверждает, что развивает стратегию, заложенную Герстнером, его стиль руководства коренным образом отличается от стиля его предшественника. При Герстнере мало кого волновали ценности IBM. Герстнер был чужаком (до прихода в IBM он занимал пост генерального директора RJR Nabisco, работал консультантом McKinsey), и перед ним стояла тяжелейшая задача — спасти тонущий корабль. Он считал, что «видение — то, в чем IBM сейчас нуждается меньше всего». Иное дело Палмизано, проработавший в IBM три десятилетия — он пришел в отдел продаж балтиморского подразделения в 1973 году. Как и большинство людей его поколения, ставших в начале 1990-х свидетелями упадка IBM, он сохранял преданность компании и верил, что она вернет себе былое величие. В то же время этот бывший продавец, по словам одного из коллег, «ориентирован на результат и добьется своего во что бы то ни стало». Казалось бы, он не из тех, кто любит рассуждать о доверии…

Управление изменениями - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review cтр.№ 11

Онлайн книга - Управление изменениями | Автор книги - Harvard Business Review