По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Александр Мезин cтр.№ 15

Не пытайтесь создать исчерпывающую структуру процессов, если переезд намечается спешный. Выделите основные и опишите их. Если вам потребуется дополнительная формализация, вы сможете заняться ею уже после переезда на удаленку.

Упрощайте, упрощайте и еще раз упрощайте. Если схема получается слишком комплексной и сложной для понимания, значит, вы вряд ли сможете ее поддержать в изменяющихся условиях. Детализация и формализация должны быть достаточными, то есть описывать только ключевые и необходимые шаги для выполнения процесса или функции. Если что-то можно выкинуть – это нужно выкинуть.

Изменения процессов во время перехода лучше избегать. Если вы можете не менять какой-то процесс, не теряя при этом эффективность, – не меняйте его. Если можете не вводить новые практики, не теряя эффективность – не вводите их. Если можете обойтись без новых инструментов – обойдитесь без них.

Если у вас есть четкое понимание управленческой деятельности в вашей компании, вы уже пользуетесь какой-то системой контроля задач и средствами корпоративной коммуникации, у вас сложились традиции и практики, которые можно переносить в онлайн как есть, то оставляйте их и не изобретайте ничего другого.

Сам процесс перехода из офиса в онлайн – уже сложная и трудоемкая задача. Дополнять ее желанием сделать что-то лучше – не нужно. Сосредоточьтесь на том, чтобы процесс перехода на удаленку прошел для вас максимально безболезненно и с минимальными потерями.

Дом – это не новый офис для подавляющего большинства специалистов, особенно он далек от этого в первое время. Важно помнить, что обустройство рабочего места – это последовательный, индивидуальный и очень интимный процесс. Переехать домой и сразу начать работать сможет лишь некоторый процент сотрудников. Сильно разный процент, в зависимости от средних доходов специалистов в вашей компании, опыта удаленной работы этих специалистов и большого количества других факторов.

До превращения удаленной команды в слаженный и работоспособный механизм может пройти довольно много времени. С вероятностью 90 % вы потеряете первые две недели – ту, которую потратите на переезд, и еще одну после. Это не значит, что не нужно стремиться к хорошим результатам и добиваться выполнения трудовых обязанностей от всех сотрудников. Это лишь значит, что вы как руководитель должны учитывать эти риски при планировании.

У каждого человека своя скорость адаптации и свои проблемы в ней. Огромная пропасть лежит между сотрудниками с семьями и холостыми. Между теми, кто живет в просторных квартирах, и обитателями студий. Даже наличие домашних животных значительно влияет на процесс адаптации.

Не пытайтесь контролировать все и помочь всем. Сосредоточьтесь на тех вопросах, которые вы можете решить. В первую очередь, обеспечьте среду для коллективной работы команды. Необходимый минимум для такой среды:

• система контроля задач – без нее контролировать работу команды сложно даже в стенах общего офиса;

• корпоративный мессенджер во многом заменит вам возможность обсудить что-то с коллегами устно, не прибегая к созвонам без крайней необходимости;

• корпоративный портал – хранилище файлов. Может быть, в офисе эту роль у вас выполнял жесткий диск или книжный шкаф. Теперь стоит присмотреться к облачным решениям.

Ваша задача – проконтролировать, чтобы у ваших коллег был доступ хотя бы к минимальному набору инструментов для коллективной работы. Обсудите с владельцами бизнеса этот момент и убедитесь, что необходимая для вашей команды среда будет обеспечена. В главе «Удаленная работа глазами бизнеса» более подробно раскрываются особенности всех инструментов – вы можете использовать информацию оттуда для составления запроса владельцам вашей организации на предоставление необходимой инфраструктуры.

Общайтесь с коллегами, собирайте обратную связь по процессам. Прислушивайтесь к тому, какие проблемы возникают у ваших сотрудников в коллективе. Старайтесь выяснить, кому и чем вы можете помочь. Но, повторюсь, не лезьте в личную жизнь и не советуйте ничего за рамками непосредственно рабочего процесса. Объяснить, как работать с новой программой, или рассказать о важности утренней планерки – это правильно и нужно. Рассказывать про то, что с ребенком должна сидеть няня или он должен пойти в детский сад, – это уже вторжение в личное пространство.

Старайтесь в разговоре не сравнивать сотрудников друг с другом и уж тем более не ставить им в пример себя. Если у вас что-то получается и вы быстро адаптируетесь, то можно только порадоваться вашей возможности решать проблемы в работе и в быту. И, видимо, именно по этой причине вы занимаете руководящую должность. Но не все могут как вы, и совершенно точно никому не нравится чувствовать себя оказавшимся в невыгодных условиях.

В первой главе мы рассматривали вопросы, встающие перед сотрудником при переходе на удаленную работу. Вы можете дать почитать ее вашим коллегам, чтобы они лучше представляли, как справляться с разными ситуациями и чего ждать. Или можете составить методическое пособие специально для вашей компании.

Проблемы, которые могут возникать при переходе на удаленную работу, делятся на три типа: организационные, технические и бытовые.

Организационные проблемы касаются всех процессов, правил и протоколов, которые применяются у вас в компании. Если при переходе на удаленную работу процессы ломаются, сотрудники пользуются разными средствами коммуникации и ведения задач, а общая эффективность команды падает, то вы столкнулись с организационными проблемами. Хорошо то, что все эти проблемы находятся в зоне ответственности менеджмента компании. Так что при решении таких проблем вам придется полагаться только на свои навыки руководителя и ваших коллег по управленческому цеху. При появлении таких проблем старайтесь не отвлекаться на попытки найти виновного, просто ищите решение.

Технические проблемы связаны с технологиями (программным обеспечением), техникой (аппаратным обеспечением) и каналами связи (чаще всего это сеть интернет). Если у сотрудников нет доступа к программе, которая работает на сервере в офисе, ваш чат не поддерживает несколько каналов одновременно, а необходимое ПО требует расширенной лицензии для всех пользователей – то это проблемы технического характера. При появлении таких проблем вам нужно как можно более доходчиво объяснить вашей ИТ-службе, что вам нужно, и выяснить у них, возможно ли это и в какие сроки. Если у вас нет службы ИТ, то вы можете нанять стороннего специалиста, что довольно просто в эпоху развитых сервисов по работе с фрилансерами.

Бытовые проблемы возникают у сотрудников непосредственно дома. Это зачастую самая сложная категория проблем, потому что требует индивидуального подхода и наличия твердого этического стержня, не позволяющего пренебрегать неприкосновенностью личного пространства человека. Если у сотрудника неподходящие жизненные условия для работы из дома, если у него отвратительные отношения с родственниками, с которыми он живет, если сотрудник не может работать по тому же расписанию, что и все остальные, – то это проблемы бытового толка. В решении таких проблем нет какого-то однозначного рецепта. Какие-то из них можно решить организационными мероприятиями, какие-то – техническими средствами. Иногда для ценного сотрудника можно снять отдельную квартиру недалеко от дома или оплатить мини-офис в коворкинге. Иногда, если удаленная работа – это временное и вынужденное для вас явление, а средств особо нет, просто перетерпеть, пока вы не вернетесь обратно в офис. Смотрите по ситуации и старайтесь сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать с вами.