По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Александр Мезин cтр.№ 14

Одним из первых рабочих процессов при переходе на удаленную работу страдает погружение в контекст. В офисе мы уделяем не очень много внимания этому процессу, так как он часто реализуется с минимальными усилиями и как будто сам собой: мы находимся в окружении планов и задач на досках и экранах, разговариваем с коллегами о работе на перерывах, регулярно видим непосредственных руководителей. Все располагает к тому, чтобы погружаться в контекст своей работы.

Но когда сотрудник сидит дома, у него гораздо меньше физических средств погружения в контекст работы. Теперь для этого мы должны осознанно прикладывать усилия, подкидывая ему по всем возможным каналам информацию о том, почему и для чего он делает то, что делает.

Контекст собирается из многих вещей: поставленной задачи, планов компании, цели проекта, характера заказчика и даже настроения руководства. Сотрудник собирает всю эту информацию из доступных ему источников, анализирует и принимает на ее основе решения при выполнении конкретных задач. Следите за тем, чтобы контекст, в который погружены сотрудники, соответствовал вашим ожиданиям от их работы. Для этого постоянно держите их в курсе планов компании, оповещая о них в соответствующих документах и новостях. Поддерживайте здоровую коммуникацию между сотрудниками, способствуйте тому, чтобы они делились друг с другом информацией о работе.

Педантичное фиксирование задач, регулярные созвоны и планерки, сессии обратной связи один на один с сотрудником, обращения руководства компании ко всему коллективу – все эти вещи влияют на то, насколько ваши специалисты будут погружены в контекст своей работы. Предпочтение видеосвязи для обсуждения важных вопросов также положительно сказывается на погружении в контекст.

Разобравшись с базовыми вводными, решаем, что переходить на удаленную работу будем. Или, возможно, находимся в условиях, когда по каким-то причинам это необходимо для бизнеса или уже решено за нас. Наша задача состоит в том, чтобы организовать наименее болезненный переход, оказав в процессе как можно меньше влияния на самый ценный производственный ресурс компании – людей.

Важно, чтобы ответственным был назначен один человек, который будет обеспечивать переход лично или руководить рабочей группой, в зависимости от размера компании. Желательно, чтобы сам ответственный или кто-то из членов рабочей группы имел опыт удаленной работы. Если такого человека не получается найти, то можно пригласить кого-то извне, например, нанять консультанта.

У ответственных за переход на удаленку должны быть соответствующие полномочия и ровно одна задача: сделать так, чтобы при переходе ничего не поломалось и никто не пострадал. Если рабочей группе поступают предложения от коллег «заодно внедрить что-то новое» при переходе на удаленку, следует задавать вопрос: это крайне необходимо и мы без этого не сможем жить? Если да, то это что-то можно внедрять. При этом не важно, идет ли речь о новых традициях, практиках, технологиях или бизнес-процессах. Но если жизненной необходимости во внедряемом «чем-то» нет, то следует помнить, что вам сначала нужно перейти на удаленную работу, а потом уже начинать улучшать имеющиеся процессы. Либо сначала сделать все улучшения и подождать, когда люди к ним привыкнут, а потом переходить на удаленную работу.

Если у вас большая компания, то рабочую группу лучше всего собрать из разных подразделений, чтобы они могли лучше представлять себе все нужды людей, занимающих разные позиции в компании и работающих на разных направлениях. Это тот самый момент, когда сам факт разнообразия важен больше, чем слаженность отдельной команды. Можно, конечно, дать такую задачу кадровой службе, но и тем имеет смысл собирать вводную информацию и обратную связь с других отделов. У кадровой службы будут и свои задачи, специфические только для нее. Например, поддержание боевого духа всех сотрудников и разработка различных мероприятий по обучению специалистов новым инструментам и способам командной работы.

От переезда на удаленку все испытывают стресс. Даже те, кто имеет в этом деле некоторый опыт. Причина простая – изменение обстановки, рутины, ритуалов и вообще попадание в новую для себя реальность. Люди с опытом сталкиваются с фрустрацией людей без опыта и тоже начинают испытывать стресс.

Это нормально, но ваша задача – сделать процесс перехода для команды как можно менее стрессовым. Это очень важно.

Осознанное уменьшение стресса держится на трех китах: информированность, прозрачность процессов и регулярная обратная связь.

Информированность достигается за счет раскрытия всех планов по переходу на удаленную работу, четких инструкций и чек-листов. Не пишите объемные полотна. Старайтесь делать короткие и емкие документы, которые будут понятны всем вашим сотрудникам. Если от отдела к отделу процесс отличается, лучше сделайте один общий документ для всех и специфические для каждого отдела, дополняющие основной. Не нужно пытаться впихнуть всю организационную информацию в один документ.

Прозрачности процессов можно достичь, если вести весь проект перехода на удаленку в системе контроля задач. При этом не стоит забывать о регулярных обновлениях информации в общих каналах коммуникации с сотрудниками. Если их нет – создайте их. В минимальной комплектации чата в обычном мессенджере должно хватить, если это не противоречит соображениям информационной безопасности. Но гораздо лучше к этому моменту иметь настроенный корпоративный мессенджер с соответствующим каналом в нем.

Регулярную обратную связь сотрудники должны получать от своего менеджера и назначенных ответственных за переход на новый режим. Вопросы будут возникать даже при идеальных инструкциях и планах. Если потребуется, вы можете создать канал в мессенджере, который будет использоваться в качестве «горячей линии», и в самых тяжелых случаях назначить дежурных сотрудников кадровой и ИТ-служб, которым можно будет задать вопросы и получить консультации по телефону.

Если вы внедряете какую-то практику, то в первую очередь применяйте ее к себе, а уже потом транслируйте правило на сотрудников. Если вы вводите какой-то инструмент, сначала разберитесь сам, как им пользоваться, и только потом отдавайте его коллегам. Это правило работает везде, вне зависимости от формы организации. Так вы обеспечите себе понимание нюансов новой практики прежде, чем от сотрудников начнут сыпаться вопросы, а то и недовольства нововведением.

Обязательно формализуйте все ключевые процессы. Когда вы переезжаете в онлайн, многие цепочки, сложившиеся за счет отношений сотрудников друг с другом и с руководством, просто рвутся. И лучше, если процесс, который выполнялся интуитивно, будет описан и сформулирован в виде четкого алгоритма.