По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Александр Мезин cтр.№ 18

В основном гораздо проще переносить на удаленные рельсы хорошо спланированную и продуманную систему управления процессами, чем пытаться придумать ее на ходу, когда все вдруг разъехались по домам.

Если ваш рабочий процесс основывается на принципе «шеф сказал делать – мы делаем», то, возможно, для перехода на удаленку вам нужно будет освоить хотя бы самый простой и применимый практически везде Agile-фреймворк под названием Канбан.

Отслеживайте все задачи в системе контроля задач. Под всеми имеются в виду вообще все. Это касается и основных, и управленческих, и обслуживающих процессов. Каждый сотрудник должен иметь доступ к трекеру и вести там свои задачи согласно заданным правилам. Сказанное выше не означает, что вы должны залезать в каждую задачу и знать статус каждой из них в любой момент. Спектр наблюдаемых задач зависит от уровня необходимого вовлечения руководителя в детали текущих дел команды. Важно, чтобы по каждой задаче оставались разъяснения по сути, срокам и участникам задачи, а также комментарии, фиксирующие все изменения и обновления, и другую информацию в процессе ее выполнения.

К счастью, изобретать велосипед для контроля и учета задач не нужно – можно просто использовать готовое решение. Чуть раньше я рассказывал о методологии Канбан. Если не знаете, что выбрать, попробуйте начать с нее.

Измеряйте эффективность проектной работы сотрудников и подразделений по тем задачам, которые они закрывают. Чем четче вы следуете этому правилу, тем более прозрачными, контролируемыми и предсказуемыми будут все ваши рабочие процессы и ваше управление ими. Ключевая метрика производительности любого специалиста в проекте – закрытые им задачи. Однако не стоит полагать, что если сотрудник закрывает много задач, то он очень эффективен. У каждой профессии есть своя специфика, которая диктует и подход к работе с задачами. Очень часто для оценки эффективности сотрудника гораздо важнее то, как он влияет на общий результат работы, и часто это влияние измеряется не в количественных показателях. Но, для того чтобы приступить к оценке качественных результатов, все равно придется смотреть именно на те задачи, которые сотрудник перевел в раздел «Готово». Участие в общих задачах должно приводить к появлению подзадач, поставленных на конкретных специалистов, – во-первых, это даст четкое понимание того, кто и за что отвечает в групповой задаче, а во-вторых, позволит легче отслеживать выполнение задач каждого отдельно взятого сотрудника.

Используйте систему контроля задач для связи с отделами-сервисами: отдел кадров, бухгалтерия, ИТ и т. д. На удаленке сотрудник не может сам пойти в бухгалтерию или отдел кадров.

Альтернативой мог бы выступить звонок или сообщение в чате, но это приведет к довольно высокому уровню раздражения у сервисного отдела, постоянным вмешательствам в их работу и при достаточном размере компании очередям на телефоне.

В системе контроля задач Jira есть специальные шаблоны пространств для работы таких подразделений. И если вы пользуетесь этой системой достаточно уверенно, то вам не придется придумывать, как формализовать обращения в техподдержку или бухгалтерию. Для работы с отделами-сервисами можно пользоваться хоть CRM с чатами, но тогда задачи будут заводить сами специалисты сервиса, что может быть неудобным по ряду причин. Во-первых, есть существенный риск искажения самой задачи от того, что она формализуется не тем человеком, который ее ставит. А это, естественно, может привести к получению не того результата, которого ждет человек. Во-вторых, такой способ может привести к перегрузке сервисных специалистов, которым теперь придется не только выполнять задачи, но и заводить их в систему.

Назначайте наблюдателей в задачи. Ответственный у задачи должен быть один, а вот наблюдателей может быть несколько. Сколько – зависит от ситуации. Но всегда лучше иметь хотя бы одного наблюдателя, имеющего отношение к этой задаче. Он при случае сможет проконтролировать, что происходит, если вы по каким-то причинам не можете этого сделать. При этом добавлять в наблюдатели всех подряд – не самая дальновидная практика. Люди будут просто игнорировать огромный поток оповещений по задачам. При выборе наблюдателей стоит исходить из того, насколько для них важен результат этой задачи, и того, как они могут в нее вложиться.

Если вы хотите получить результат выполнения задачи в срок, ставьте его с запасом. В системе контроля можно выставить срок, когда та или иная задача должна быть сдана. Выставляйте его с таким расчетом, что при приемке результатов у вас могут возникнуть комментарии или дополнения к ней, и тогда исполнителю понадобится дополнительнительное время. Обычно на исправления закладывают от двадцати до сорока процентов всего времени, которое ушло на выполнение задачи.

Включайте уведомления только на важных задачах. Системы контроля могут оповещать вас о любых изменениях в задачах, в которых вы являетесь исполнителем, наблюдателем или заказчиком. Если ваша система это позволяет, то настройте оповещения так, чтобы вам на почту или в чат приходили сообщения об изменениях только ключевых задач и желательно с определенной периодичностью. В противном случае ваш почтовый ящик будет завален ненужными письмами, которые вы наверняка никогда не откроете. Политику ограничения уведомлений стоит распространить на всех сотрудников, возможно, задействовав для этого службу ИТ.

Для обсуждения задач используйте комментарии к ним. Если у вас возникает вопрос, то лучше задавать его в комментарии к той задаче, к которой он относится. Ответ от сотрудника, которому адресован вопрос, должен также фиксироваться в комментарии. Так вся информация по конкретной задаче, по всем связанным с ней вопросам и всем обсуждениям, которые велись вокруг нее, будет храниться в самой задаче, и вам не придется искать их по чатам и почтовым ящикам.

Будьте педантичны в использовании комментариев к задачам и требуйте этого от сотрудников. Хорошим тоном считается комментирование всех действий, связанных с задачей, а также добавление в описание задачи всех ссылок на документы, контактов и другой информации, касающейся этой задачи. При добавлении дополнительных ссылок или изменении в описании задачи необходимо оставить комментарий с указанием того, что было добавлено, когда и зачем. Если вы пользуетесь какой-то из гибких методологий и задача была перемещена на этап назад – прокомментируйте почему. Если задача провисела без изменения больше суток – прокомментируйте почему. Как правило, системы контроля задач отображают историю изменений и действий, связанных с задачами, но понять мотивацию, стоящую за этими изменениями, вы сможете только из комментариев ответственных за нее людей.

Централизация всей коммуникации так же важна, как и обеспечение прозрачности работы. Если сотрудники будут расползаться по хаотично создаваемым чатам и обсуждать рабочие вопросы в личных сообщениях в социальных сетях, то ваш эксперимент по переходу на удаленку превратится в тыкву быстрее, чем волшебная фея успеет произнести слово «дистанционный».