Мотивация человека - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Макклелланд cтр.№ 232

Для достижения этих целей участники тренинга изучили систему обсчета потребности во власти, участвовали в упражнении «Ведение переговоров» и в игре с завязанными глазами (чтобы понять разницу между ситуациями, когда ты — хозяин положения и когда ты беспомощен), а также изучали реальные примеры успешных и неуспешных действий разных общин. В программу тренинга были включены и все установочные задания, перечисленные в табл. 14.1, а именно усиление мотива власти, усовершенствование воспринимаемой вероятности успеха и подчеркивание большой важности оказания более эффективного влияния, если они действительно хотели улучшить ситуацию с оказанием услуг нуждающимся членам своих общин. Степень участия всех работников агентств в тренинге была оценена по шкале от 1 до 4. Средний уровень участия персонала двух агентств был значительно ниже, чем средний уровень участия персонала остальных восьми агентств, что свидетельствовало либо о неэффективности тренинга, либо о незаинтересованности персонала, либо о том, что тренеры не справились со своей задачей.

Примерно через шесть месяцев после тренинга каждый работник агентства был проинтервьюирован аспирантом Университета штата Кентукки, не имевшим никакого отношения к тренингу. По результатам интервью эффективность работников была оценена по шкале от -1 до +2. Шкала была точно такой же, как и при оценке предпринимательской активности: оценка -1 означала, что человек определенно работал хуже, чем до тренинга; оценка 0 — что человек работал практически так же, как всегда; оценка +1 — что человек стал работать значительно лучше, прежде всего это касалось более четкого планирования и привлечения в программы большего числа людей; оценка +2 — что человек работает над новым проектом, получил повышение или проявил необычную инициативу.

На основании этого способа оценки было признано, что 52 % работников агентств, прошедших тренинг, стали работать лучше, чем они работали до тренинга. Но как можно сравнить эту цифру с числом тех, кто, возможно, улучшил свои показатели без всякого тренинга? Базовая цифра может быть определена на основании расчета процента улучшивших свои показатели работников тех двух агентств, для которых тренинг мотивации власти был в свое время признан неэффективным или неудовлетворительным. Интервьюеры признали, что только 25 % сотрудников этих агентств стали работать лучше, хотя, конечно, им было неизвестно, что тренинг мотивации власти в этих агентствах был признан неэффективным. Что же касается сотрудников остальных агентств, то через несколько месяцев после окончания тренинга интервьюеры признали, что из них лучше стали работать 60 %, т. е. речь идет о статистически весьма значимой разнице. Хотя метод оценки и груб, он позволяет сделать вывод о том, что тренинг мотивации власти — эффективный способ превращения сотрудников АНП в более эффективных организаторов и в более влиятельных членов своих общин.

Обучение менеджеров лидерству

Как показывают результаты исследований, рассмотренных в главе 8, паттерн мотива лидерства (потребность во власти, выраженная ярче потребности в аффилиации, в сочетании с высоким самоконтролем, или торможением активности) ассоциируется с большим успехом на менеджерском поприще. Поэтому логично было предположить, что, попытавшись создать у менеджеров такой мотивационный паттерн, можно сделать их работу более эффективной. В соответствии с этим менеджерам бизнеса были предложены учебные курсы, которые включали тренинг мотивации власти в качестве ключевого элемента программы, предназначенной для увеличения эффективности менеджерской деятельности. Курсы предлагали ментальный тренинг всех трех социальных мотивов, игры, связанные с властью и с достижениями, изучение самих себя, постановку целей и планирование, а также включали все прочие характеристики, обычно присутствующие в курсах мотивационного тренинга (см. табл. 14.1). Большее внимание уделялось практике в социализированной власти как источнику влияния на других от имени организации, а также разбору конкретных случаев и постановке целей, непосредственно связанных со сферой ответственности менеджеров.

Оценка эффективности такого тренинга в одной из крупных американских корпораций была выполнена Макклелландом и Бёрнхэмом (McClelland & Burnham, 1976). Тренировавшиеся мужчины были менеджерами из шестнадцати торговых центров, расположенных в разных частях страны. Первый показатель эффективности тренинга включал сравнение того, как продавцы воспринимали организационный климат в своих центрах до тренинга менеджеров и после него. Как следует из данных, представленных на рис. 14.13, после того как менеджеры прошли тренинг, работавшие в их подчинении продавцы почувствовали большую ответственность, больший командный дух, а сами организации стали для них более «прозрачными».

Рис. 14.13. Влияние мотивационного тренинга менеджеров на восприятие организационного климата продавцами, находящимися в их подчинении (McClelland & Burnham, 1976)

Результат соответствовал ожиданиям, поскольку основное внимание при тренинге менеджеров продаж уделялось тому обстоятельству, что они больше не продавцы, т. е. они уже не добиваются успеха в одиночку, а руководят другими людьми, и их первейшие обязанности — вдохновлять своих подчиненных на более инициативные действия и создавать такой климат, который помогает каждому отдельному продавцу и поддерживает его.

Второй показатель эффективности тренинга был связан с поиском ответа на вопрос, принес ли он компании увеличение количества продаж. Тренинг менеджеров продаж состоялся в конце 1972 г., в 1973 г. количество продаж значительно возросло по сравнению с 1972 г., а убытки в 1973 г. составили $3 миллиона (по сравнению с $15 миллионами в 1972 г.). Разумеется, не только тренинг менеджеров, но и многие другие факторы могли повлиять и повлияли и на рост продаж, и на увеличение прибыли, но заслуживает внимания тот факт, что увеличение количества продаж было наиболее тесно связано с улучшением организационного климата, явившимся следствием мотивационного тренинга менеджеров. Продавцы заполняли анкеты, посвященные организационному климату, осенью 1972 г., до того, как их менеджеры прошли тренинг, и в апреле 1973 г., через несколько месяцев после возвращения их менеджеров на работу. Данные, представленные на рис. 14.14, свидетельствуют о том, что именно в тех торговых центрах, моральный климат которых получил в апреле 1973 г. наивысшие оценки, в течение всего 1973 г. был наибольший прирост количества продаж.

Рис. 14.14. Связь между воспринимаемым организационным климатом и последующим увеличением количества продаж (McClelland & Burnham, 1976)

Кажется маловероятным, что более высокие оценки морального климата в апреле можно было бы объяснить исключительно ростом продаж, уже достигнутым в начале года, так что предположение, что мотивационный тренинг менеджеров связан с более высокими оценками морального климата теми, кто работает под их началом, и теми, кто, в свою очередь, добился увеличения числа продаж, представляется логичным. Менеджеры использовали полученные знания о своих мотивах и о мотивах своих подчиненных, чтобы совершать поступки, которые создали такой климат, который способствовал более эффективной работе продавцов.