Мотивация человека - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Макклелланд cтр.№ 225

Когда тренинг начался, в фирмах обоих городов, в которых работали не менее 10 человек, было практически одинаковое количество сотрудников. Вскоре после этого начался экономический спад, отразившийся на всем восточном побережье Индии, и к весне 1967 г. количество рабочих мест в обоих городах значительно сократилось. Однако уменьшение количества рабочих мест было значительно заметнее в Раджахмундри, в городе, в котором не было тренинга, и к весне 1970 г. оно не достигло прежнего уровня. В Какинаде, где 52 бизнесмена, занимавших ключевые посты, прошли тренинг мотивации достижений, занятость значительно возросла, и к весне 1970 г. рабочих мест было больше, чем шесть лет тому назад. Изучение частных случаев показывает, как и почему это увеличение числа рабочих мест явилось результатом более энергичных усилий бизнесменов, прошедших мотивационный тренинг.

Макклелланд и Винтер обращают также внимание на то, что стоимость одного нового рабочего места, созданного в результате мотивационного тренинга предпринимателя, примерно в 20 раз меньше стоимости нового рабочего места, созданного иными методами, которыми пользовалось правительство Индии (McClelland & Winter, 1969/1971). Например, согласно программе правительственных займов, предназначенной для оказания помощи малому бизнесу в Андхра-Прадеш, стоимость одного нового рабочего места равна 3500 рупиям, в то время как стоимость нового рабочего места, созданного в результате мотивационного тренинга, оценивалась примерно в 183 рупии. Поскольку в то время рупия была примерно эквивалента доллару, ясно, что мотивационный тренинг — значительно более дешевый способ решения проблемы занятости. Очевидно, что использование даже небольшого количества тщательно обоснованных знаний психологии может иметь далеко идущие экономические последствия.

Рис. 14.3. Изменение общей занятости во времени в двух городах Индии, бизнесмены которых проходили тренинг (Какинада) и не проходили его (Раджахмундри) (McClelland & Winter, 1969/1971)

Факторы, определившие успех тренинга предпринимателей в Индии

Заинтересовавшись тем, какие именно психологические факторы могли повлиять на то, что для одних участников обучения тренинг оказался эффективным, а для других — нет, Макклелланд и Винтер разделили прошедших тренинг бизнесменов на «активных» и «неактивных» и сравнили их по ряду переменных (McClelland & Winter, 1969/1971). Первая гипотеза авторов заключалась в следующем: традиционные индийские ценности могли помешать некоторым мужчинам поверить в то, что они могут или должны быть более активными и успешными. Однако они не обнаружили никакой существенной разницы в том, как «активные» и «неактивные» отвечали на вопросы, касающиеся осторожного фатализма, уважения к людям, облаченным властью, конформности по отношению к правилам касты и покорного избегания конфликтов. Например, существовало предположение, что «неактивные» могут быть менее склонны проявлять инициативу, потому что они более подвержены чувству, выраженному таким утверждением: «Лучше следовать за лидером или за мудрыми пожилыми людьми, чем делать то, что ты считаешь наиболее правильным». Однако все бизнесмены в известной мере выразили согласие с этим утверждением, и те, кто изменились после тренинга, согласились с ним не меньше, чем те, кто не изменились. В целом бизнесмены не были ни выраженными фаталистами, ни выраженными приверженцами традиций, но в этих пределах «активные» были такими же традиционалистами, как и «неактивные». Например, менее половины мужчин сказали, что они «соблюдают Рахукал» (период времени в течение дня, когда они не занимаются бизнесом), но этой традиции следовало 50 % «активных» и лишь 20 % «неактивных». Этот результат диаметрально противоположен тому, чего можно было бы ожидать, хотя в целом не было существенной разницы в том, в какой мере следовали традициям «активные» и «неактивные».

Одной из психологических переменных, которая прогнозировала, кто не изменится, была оценка потребности во власти, определенная с помощью ТАТ до и после тренинга и спустя два или три года. Для тех владельцев собственного бизнеса, которые остались неактивными, средняя оценка потребности во власти возросла с 3,2 до тренинга до 6,8 через два или три года после его окончания, т. е. разница была весьма заметной. Для мужчин, которые также владели собственным бизнесом, но стали активными, увеличение потребности во власти было незначительным. Тщательный анализ показал, что те владельцы собственного бизнеса, которые остались неактивными, прибавили не столько в потребности в достижениях, сколько в потребности во власти, а для тех владельцев собственного бизнеса, которые стали активными, ситуация была противоположной.

Иными словами, создается впечатление, что тренинг мотивации достижений привел у некоторых мужчин к увеличению желания оказывать влияние или считаться успешным человеком, что не трансформировалось в готовность совершать предпринимательские, в меру рискованные шаги, необходимые для усовершенствования деловой активности.

Ожидалось, что и оценки потребности в достижениях у «активных» тоже могут быть выше спустя два или три года после окончания тренинга, чем у «неактивных», поскольку ассоциативная система, связанная с достижениями, должна оставаться более заметной у тех, чье поведение свидетельствовало о том, что они в большей степени управляются ею. Однако результаты не подтвердили этой гипотезы. Как и ожидалось, средняя оценка потребности в достижениях значительно возрастала сразу после тренинга, поскольку бизнесменов специально учили писать сочинения с ярко выраженной потребностью в достижениях. Когда спустя два или три года мужчин тестировали повторно, средняя оценка оказывалась значительно ниже, что свидетельствовало о забывании, но никакой разницы между средними оценками потребности в достижениях «активных» и «неактивных» бизнесменов не было.

Позднее Хекхаузен (Heckhausen, 1971, 1980) обсчитал протоколы своих измерений стремления к успеху и боязни неудачи, при проведении которых мужчины не получали никаких конкретных инструкций. Для владельцев собственного бизнеса он нашел, что те из них, кто был активен, стали меньше бояться неудачи, а у «неактивных» боязнь неудачи усилилась (сравнение измерений, выполненных до тренинга, и спустя два или три года после него). Наиболее понятно это результат представлен в виде выделенного в чистом виде фактора стремления к успеху (Net Hope Score), представляющего собой разницу между оценкой стремления к успеху и оценкой боязни неудачи (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Разница в величинах оценки выделенного в чистом виде фактора стремления к успеху (Net Hope Score), определенных до тренинга и после него для бизнесменов, которые после тренинга были «активными» и «неактивными». Повторный анализ данных, полученных в ходе «индийского тренинга» (McClelland & Winter, 1969/1971), выполненный Хекхаузеном (Heckhausen, 1971) — слева. Оценка курсов, спонсированных Организацией промышленного развития ООН в Индонезии, Пакистане, Иране и Польше (Varga, 1977 по Heckhausen & Krug, 1982) — справа