Найти баланс. 50 советов о том, как управлять временем и энергией - читать онлайн книгу. Автор: Карен Тайбер Лиланд cтр.№ 15

Пригласите нужных людей

Отбор присутствующих на совещании – шаг очевидный. Но, несмотря на это, очень часто случается так, что невозможно принять решение или прийти к согласию из-за того, что на месте нет нужных людей (ключевых сотрудников, специалистов, экспертов, заинтересованных в результате коллег). Пересмотрите цель и повестку собрания, а затем составьте список тех, кого надо позвать. Посоветуйтесь с коллегами и разошлите приглашения.

Не откладывайте

Задать верный тон совещанию легко: достаточно начать его в назначенное время. Честь и хвала всем, кто пришел вовремя, а опоздавшие пусть сами поймут, что вы серьезно относитесь к срокам.

Спрашивайте мнения

Если совещание идет несколько часов, время от времени проверяйте, не отклонились ли вы от первоначального курса. Спросите каждого участника, что он думает о ходе собрания. Не принимайте ответы вроде «Нормально», «Хорошо» или «Не очень». Старайтесь добиться более конкретных формулировок. Например:

● «Мы рассмотрели много вопросов» – более полный ответ, чем «Хорошо».

● «Мы не очень-то укладываемся в оговоренные сроки» – более полезное замечание, чем «Нормально».

Если ответы однозначные, скорректировать курс при необходимости будет проще. Высокопоставленных коллег опрашивайте последними: так участники собрания не окажутся в ситуации, когда понадобится перечить начальнику.

Назначайте задачи в процессе

Совещание без новых задач – это как суп с фрикадельками, но без фрикаделек. Не начинайте обсуждать новую тему, не выделив и не назначив сотрудникам задачи (не важно, крупные ли). Если делать это по ходу совещания, то по мере того, как задачи появляются, вам удастся избежать задержек в их исполнении.

Не принимайте поспешных решений

Ближе к завершению совещания постарайтесь не допустить, чтобы все стремились поскорее принять решение, покончить с вопросом и вернуться к нормальной работе. Возможно, так плохие решения окажутся популярными, а хорошие пройдут незамеченными. Если есть сомнения, назначить еще одно совещание, чтобы окончательно разобраться с проблемой.

Оцените процесс

В конце каждого совещания полезно уделить несколько минут оценке того, насколько успешно оно прошло. Попросите присутствующих описать, что получилось хорошо, а что стоило бы исправить. Тогда следующее собрание пройдет лучше.

Заканчивайте вовремя

Вовремя нужно не только начинать, но и заканчивать. Всегда оставляйте несколько минут на то, чтобы еще раз вспомнить все назначенные задачи и договориться о времени следующего собрания. Протокол совещания и список дел необходимо отправить всем в ближайшие дни.

Следите за протоколом

Важно иметь возможность вернуться к протоколам прошедших совещаний. Не стоит пренебрегать их ведением. В них может содержаться полезная информация о договоренностях, принятых решениях или согласованных действиях. Чтобы все это было под рукой, не затягивайте с оформлением и отправкой протокола.

Ничто так не затягивает совещание и не приводит к пустой трате времени, как незаинтересованные и пассивные участники. Проблема вовлеченности встает еще острее, если присутствующие отвлекаются на телефоны. Если знать, как справляться с «трудными» участниками, эффективность совещаний заметно повысится.

Скучающие

Сотрудники, которые откровенно скучают, могут в два счета испортить настроение всем присутствующим. Они отказываются участвовать в обсуждении, и вся работа ложится на ваши плечи. Не стоит пытаться достучаться до них сквозь стену безразличия. Лучше выведите всех из спячки.

Задайте вопрос по теме повестки и попросите каждого записать ответ на бумаге. Затем узнайте мнение сотрудников по очереди.

Создайте тест из пяти вопросов, касающихся повестки, чтобы проверить знания присутствующих. Пусть участники совещания запишут свои варианты, после чего вы дадите правильные ответы и устроите обсуждение.

Выскочки

Это люди, у которых готов ответ на любой вопрос и комментарий ко всему, что говорят коллеги. Если оставить все как есть, выскочки могут превратить оживленное обсуждение в гробовое молчание подавленных сотрудников. Чтобы держать их в узде, покажите окружающим, что вы заинтересованы во мнении всех присутствующих. Скажите:

Разбейте участников собрания на группы, чтобы все смогли обменяться идеями в более спокойной и «безопасной» обстановке. Затем попросите одного человека из каждой группы рассказать, к какому выводу она пришла. Этот прием отлично подходит и для работы со скромными людьми, которым некомфортно выступать перед большой аудиторией.

Злые и недовольные

Иногда случается так, что отдельные (или даже все) сотрудники агрессивно настроены во время обсуждения одного из пунктов повестки. Чтобы не превратить совещание в бесполезный марафон жалоб, покажите, что вы понимаете эмоции собравшихся, но хотите потратить время на поиск выхода из ситуации. Скажите:

Скромные и застенчивые

Нередко бывает так, что люди стесняются делиться отличными идеями при других. Не стоит игнорировать таких сотрудников и их ценный вклад в обсуждение. Подбодрите их такими словами:

В 2005 году в Journal of Applied Psychology («Журнал прикладной психологии») появилось исследование, посвященное совещаниям. Целеустремленные сотрудники отмечали, что их удовлетворенность работой падала, когда приходилось присутствовать на все большем числе собраний. Не стоит пассивно следить за совещаниями, на которых вы выступаете в роли председателя. Вместо этого станьте координатором с активной позицией и возьмите на вооружение следующие приемы.

Направляйте обсуждение

Не позволяйте обсуждению расползаться, не превращайте его в поток сознания, не переходите на личные вопросы. Удерживайте внимание собравшихся на конкретных пунктах повестки и мягко возвращайте людей к теме совещания. Если они отклонились от курса, попробуйте сказать: