Найти баланс. 50 советов о том, как управлять временем и энергией - читать онлайн книгу. Автор: Карен Тайбер Лиланд cтр.№ 13

Шаг пятый. Оцените успешность делегирования

Вложить время и силы в работу, но не получить реакции (не говоря уже о благодарности), – это неприятно. Если вы хотите научиться мастерски поручать дела другим, необходимо оценивать результаты делегирования и определять, что можно сделать лучше. Для этого нужно:

● Определить, чему сотрудник научился и какие навыки развил.

● Наградить или поблагодарить сотрудников за их усилия и полученный результат.

● Выделить области, над которыми надо поработать в будущем.

● Определить, как именно улучшить навыки делегирования.

Последний шаг не только поможет сотрудникам почувствовать, что они молодцы, но и повысит их желание выполнять ваши поручения в будущем.

Когда вы определитесь, какие задачи из огромного списка дел можно делегировать, следующий шаг – выбрать кому. Важно помнить: если вы хотите снять с себя часть задач, это не значит, что все подчиненные готовы или могут взять их на себя. Вам необходимо уделить время тому, чтобы подготовить почву для делегирования: постепенно улучшать навыки сотрудников и стимулировать их желание браться за новые дела.

Чтобы стимулировать желание работать:

● поручайте подчиненным задачи, связанные с теми аспектами работы, которые им нравятся;

● подключайте сотрудников к постановке целей и затем делегируйте им задачи, связанные с этими целями;

● объясняйте, как важны порученные задачи, и показывайте, как участие подчиненных повлияет на результат;

● объясняйте, какую пользу получит именно этот сотрудник от выполнения задачи.

Чтобы улучшать навыки:

● делегируйте задачи, которые покажутся подчиненным сложными, но все еще выполнимыми;

● организуйте обучение сотрудников, чтобы помочь им справиться с заданием;

● предложите подчиненным стать их наставником или найдите другого человека на эту роль;

● подключите сотрудников к совместной работе над похожим проектом – так они смогут развить навыки, необходимые для будущих задач.

Выберите задачу для делегирования. Оцените текущее состояние команды и впишите имена сотрудников в соответствующие ячейки.

Упражнение

Ниже вы увидите три варианта делегирования в одной и той же ситуации. Они помогут вам отточить навыки поручения дел. Оцените эффективность делегирования после каждого из ответов.

Недовольный покупатель звонит в сервисный центр онлайн-магазина и сообщает Грегу (сотруднику), что вернул товар без оригинальной упаковки и поэтому пришлось платить комиссию. Грег начал работать всего несколько недель назад. Он просит клиента остаться на линии и объясняет ситуацию Мейвис, своей начальнице.

Как вы оцените следующие ответы Мейвис с точки зрения эффективности делегирования (хорошо, нормально, плохо)?

● Ответ № 1. «Не переживай. Переведи звонок на меня, я со всем разберусь».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

● Ответ № 2. «Не переживай, так бывает. Скажи, что ты проконсультировался с руководством. Тебе ответили, что нашу политику возврата товара легко найти на сайте компании и что мы не можем сделать исключение. Если клиент начнет возмущаться, переведи его на меня».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

● Ответ № 3. «Грег, у тебя достаточно опыта и смекалки, чтобы решить этот вопрос. Как, по-твоему, лучше всего выйти из этой ситуации? Политику компании ты знаешь, но это постоянный покупатель. Полагайся на здравый смысл, а я поддержу любое решение, которое ты примешь. Просто помни: тебе нужно остаться правым и для клиента, и для компании».

Моя оценка делегирования:

○ Хорошо

○ Нормально

○ Плохо

Почему?

Правильные ответы:

● Ответ № 1 – пример плохого делегирования. Когда Мейвис сказала Грегу, что сама разберется с ситуацией, она лишила его возможности научиться работать с таким типом проблем, а в будущем ему точно придется с ними столкнуться. Из-за поведения начальницы Грег и дальше будет обращаться к ней с любыми трудностями, а не пытаться решить вопросы самостоятельно.

Правильно: оценивать ситуацию в долгосрочной перспективе. Если это возможно, уделять время обучению сотрудников актуальным навыкам, которые понадобятся им в дальнейшем.

Неправильно: подключаться к работе и делать все самостоятельно, считая, что сейчас так проще. Если учитывать только краткосрочную перспективу, это приводит к большим проблемам в будущем, ведь никто, кроме вас, не сможет выполнить работу.

● Ответ № 2 – пример нормального делегирования. Рассказав о политике компании, Мейвис обучила Грега и показала ему, как поступать в таких ситуациях. Она дала ему возможность самому объявить о решении покупателю. Это поможет Грегу улаживать споры с клиентами в дальнейшем. Однако Мейвис не посоветовала подчиненному мыслить шире инструкции и ориентироваться на здравый смысл.

Правильно: рассказывать сотрудникам о правилах, инструкциях, политиках и протоколах, которые применимы к задаче. Это поможет принять верное решение.

Неправильно: не позволять сотрудникам прибегать к творческому подходу, сводить обсуждение к инструкции. Делегировать по-настоящему получится, только если люди поймут, в каких ситуациях важно строго следовать правилам, а в каких ими можно пренебречь.