Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться - читать онлайн книгу. Автор: Андреа Дейджес, Джозеф О'Коннор cтр.№ 60

• Что останавливает вас? Только честно.

(Это позволяет другим частям мозга получить контроль над зонами Вернике и Брока и выразить себя вербально.)

• Что может заставить вас действительно захотеть этого?

Вот тут-то начинается серьезный разговор. У обеих сторон есть свои эмоции, ценности и вознаграждения, и только обсудив их, клиент сможет во всем разобраться.

Бывает, что клиент соглашается на что-то несерьезное, чтобы проверить, как все обернется. Без особого рвения. С работой и личной жизнью всегда так.

Но согласиться с той или иной целью можно только тогда, когда все основные участки мозга «в деле». В противном случае лучше пока об этом забыть.

Ментальные модели невозможно подтвердить или опровергнуть.

Насколько клиент может быть уверен в своих мыслях?

Мы обычно рассматриваем ментальные модели линейно: верны или ошибочны, да или нет. В результате такого отношения мы не думаем о проверке или боимся проверки (захват миндалевидного тела). Хороший коуч способен развеять убеждения клиента, но даже в таком случае ключевые идеи (те, на которые опирается человек) требуют подтверждения или опровержения от внешнего мира.

Постарайтесь понять, насколько по шкале от одного до десяти клиент уверен в своих убеждениях (где десять значит абсолютную уверенность, стопроцентную веру в собственную правоту). Большинство ментальных моделей набирают от восьми до шести ^{186}. Чем сильнее уверенность в модели, тем больше нужно обратной связи от внешнего мира, чтобы ее изменить. Когда мы работаем с ограничивающими ментальными моделями, то при каждой встрече задаем клиентам вопросы и фиксируем, как снижается их уверенность.

Вот пример процесса проверки ограничивающих ментальных моделей, показывающих, что нечто существует в голове человека, а не на самом деле. (Но для начала убедитесь, что у клиента действительно присутствуют эти ментальные модели.)

• Достоверность

Расспросите о событиях, которые заставили клиента поверить тому или иному утверждению. Если таковые имеются, то идея логична и подкреплена опытом. Если нет, спросите, что заставило поверить в истинность утверждения. Насколько клиент доверяет источнику информации? Может, имеет место амнезия источника?

• Влияющие факторы

Какие факторы привели к подобному опыту?

Какие факторы повлияли на результат?

Какие из этих факторов изменились или могут быть изменены для достижения лучшего результата?

• Положительная сторона

Есть ли плюсы у данного убеждения?

Они всегда есть (по крайней мере, убеждение может вселять чувство безопасности).

Клиент должен об этом знать.

• Ценности

Почему это важно?

Какие ценности в себе несет?

Почему клиент принял эту идею, а не просто пропустил, не заостряя на ней внимание?

• Предпочтения

Какая ментальная модель была бы предпочтительнее?

(Она не может быть полной противоположностью существующей.)

Она должна быть сформулирована от первого лица, содержать местоимение «я» и соответствовать ценностям клиента.

Например, если ограничивающая модель звучит как «Я не могу быть уверен, что другие выполнят работу хорошо, если я им поручу», то предпочтительная модель может звучать так: «Я хотел бы делегировать обязанности, чтобы узнать, насколько могу доверять другим и насколько хорошо они способны выполнять работу, чтобы быть уверенным, что могу контролировать ситуацию».

• Действия

Какие маленькие шаги вы можете предпринять, чтобы проверить этот фактор и получить обратную связь?

Эти вопросы помогут клиенту перейти к действиям. В том, что касается делегирования полномочий, можно, например, пересмотреть сам процесс. Скажем, поручить незначительную часть работы двум разным людям и оставить время на исправления, если таковые понадобятся. Если это не сработает, попробуйте что-то еще. Придерживайтесь цели, помните о своих ценностях и оставайтесь гибкими в том, что касается средств их достижения.

Вы – не ваши ментальные модели. Предприниматель Марк Андриссен отлично сказал: «Пусть ваши убеждения будут крепкими, но гибкими». Другими словами, следуйте за своими идеями, боритесь за них, но не забывайте проверять их на прочность, чтобы всегда иметь только лучшее. Стремитесь к лучшему и будьте готовы оставить его, если на горизонте замаячит что-то еще более выгодное.

Blakemore, S. J., Wolpert, D. M., & Frith, C. D. (1998). Central cancellation of self-produced tickle sensation. Nature Neuroscience, 1(7), 635–640.

Gazzaniga, M. (2012). Who’s in charge? Free will and the science of the brain. Hachette UK.

www.michaelbach.de/ot/index.html

https://www.youtube.com/watch?v=jtsfidRq2tw

До сих пор мы писали про мозг как про остров, существующий сам по себе, но реальность куда ближе к поэтическим строчкам Джона Донна. Да, мозг каждого из нас неповторим, однако таким уникальным его делают именно окружающие. Мы существа социальные, не способные полноценно жить без общества, и наш мозг отражает это. Чтобы развиваться, ему необходимы забота, любовь и внимание других людей. Это основные его потребности. Наш мозг формируется через взаимодействия с окружающими, объединяет нас. В данной главе мы поговорим о том, как это происходит.