Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться - читать онлайн книгу. Автор: Андреа Дейджес, Джозеф О'Коннор cтр.№ 24

Прежде чем заявлять, что вас-то якорение никак не касается, вспомните про эффект озера Вобегон.

Прайминг широко применяется в коучинге. Особенно при формулировании вопросов. Клиенты воспринимают вопросы по-разному и отвечают по-разному – в зависимости от того, как вопрос задан.

• Акцент сделан на успехе или на неудаче?

• На обстоятельствах или на личных качествах?

• Причинах или следствиях?

• Процессе или результате?

Это куда изощреннее, чем просто стараться избегать наводящих вопросов. Наводящие вопросы очевидны («Насколько безнадежна ситуация?» или «Чего еще она вам не сказала?»), они стремятся заложить какую-то идею вам в голову. Прайминг делает это без особых усилий.

Вопросы, начинающиеся со слов «почему» или «зачем», крайне привлекательны для Системы 1. «Почему вы так поступили?» – спрашиваем мы, чтобы получить объяснения, и тут же попадаем в ловушку необъективного восприятия. Мозг получает разрешение выворачивать историю так, чтобы придать ей смысл. Вопросы, начинающиеся со слова «почему», также отсылают к прошлому. («Я поступил так из-за определенных событий, произошедших ранее…») В итоге клиент может выстроить целую цепочку событий, которая приведет к конкретному объяснению поступка. А это уже нарушение причинно-следственных связей.

Цель вопросов, начинающихся с «почему», обычно заключается в том, чтобы выяснить, что было важно в той или иной ситуации. Так почему бы так и не спросить: «Что наиболее важно для вас в этом случае?»

Закрытые вопросы всегда подразумевают какой-то заранее спрогнозированный ответ. Они как бы говорят: «На этот вопрос есть только два ответа – да или нет, и вам просто нужно выбрать один из них». Это подсознательно заставляет клиента задуматься о направлении мыслей коуча, ведь он ограничил возможные варианты. Редко закрытые вопросы вызывают трудности, ведь они не позволяют задуматься о формулировках. Мы просим своих клиентов отмечать и говорить нам, когда мы задаем закрытые вопросы, вместо того чтобы отвечать на них. Мы хотим, чтобы они задумывались над вопросами, а не действовали автоматически. Чем больше ограничений для ответа, тем больше вероятность, что ответ будет продиктован Системой 1.

Так называемая система формулировок TED – отличный способ сделать вопросы открытыми и избежать ловушек. TED расшифровывается как «говори, приводи примеры, описывай» ^[16].

Звучат подобные вопросы примерно так:

• «Расскажите мне подробнее…»

• «Приведите пример…»

• «Опишите ситуацию…»

Как мы «перенастраиваем» клиентов на использование Системы 2?

Во-первых, объясняем принцип действия обеих систем. Нейронаука ^[17] освобождает клиентов от ограничений. Они лучше узнают свой мозг, его хитрости и все прочее. В Системе 1 нет ничего плохого, не стоит обвинять ее. Иногда она работает отлично, и мы все ей пользуемся. Как только клиент понимает это, он начинает следить за ее работой. Часть ПФК теперь настороже, так что мышление этого человека уже не будет прежним. Во-вторых, мы подвергаем сомнению все поверхностные ответы и заставляем клиентов думать и размышлять глубже.

В-третьих, используем Систему 2 во время занятий. Расскажите о ней, а также о том, что коучинг – это просто рай для Системы 2. Покажите, как работает Система 2, насколько она сильна, насколько рефлексивна и независима от контекста.

В-четвертых, расспросите клиента о деталях какого-нибудь важного решения или разговора.

• Где человек находился?

• Кто еще там был?

• Что было сказано?

• Что произошло перед этим?

Контекст имеет значение. Прайминг так силен, потому что мы не замечаем его.

В-пятых, вдохновите клиентов на полезный прайминг, особенно перед важными встречами или в условиях сложного выбора.

• В какой компании они находятся?

• Можно ли избежать встреч с людьми, ослабляющими их?

• Куда они ходят и что делают перед тем, как принять важное решение?

В-шестых, очень важно просить привести примеры обратного.

• Система 1 полагается на веру.

• Система 2 основана на сомнениях и проверках.

• Система 1 изначально принимает информацию как истину.

• Система 2 изначально воспринимает информацию как тестовую площадку, с которой можно начать.

• Системе 2 нужно время. А времени в наше время вечно не хватает, особенно в бизнесе. Руководители гордятся тем, что могут одновременно говорить по телефону, раздавать задания подчиненным и подписывать бумаги свободной рукой.

Мозг не многозадачен. Он способен выполнять по одному делу за раз. К тому же многозадачность утомляет, повышает когнитивную нагрузку, а это затрудняет использование Системы 2 ^{70}.

Наконец, не принимайте решения, когда вы устали или напряжены: это тоже ослабляет Систему 2. Уже упомянутые руководители гордятся своим умением решать все вопросы быстро, и иногда это действительно необходимо. Однако быстрые решения крайне подвержены влиянию Системы 1. Так что старайтесь отделить важные и сложные задачи и предоставить их Системе 2. Занятия с коучем – это бесценное время, когда можно глубоко поразмыслить и призадуматься.

Ariely, D. (2016). A field guide to lies and statistics. Viking.

Bargh, J. A., Chen, M., & Burrows, L. (1996). Automaticity of social behavior: Direct effects of trait construct and stereotype activation on action. Journal of Personality and Social Psychology, 71(2), 230.

Cheng, P. W., & Holyoak, K. J. (1985). Pragmatic reasoning schemas. Cognitive Psychology, 17(4), 391–416.

Dijksterhuis, A., & Van Knippenberg, A. (1998). The relation between perception and behavior, or how to win a game of trivial pursuit. Journal of Personality and Social Psychology, 74(4), 865.