Нация умных людей - читать онлайн книгу. Автор: Дэн Сенор, Сол Сингер cтр.№ 29

Затем Кранц собрал несколько команд в Хьюстоне, которые заперли двери и не выходили из помещения до тех пор, пока не смогли провести диагностику проблемы с кислородом и не предложили способы вернуть астронавтов с Apollo домой. Эти команды встречались не первый раз. Кранц собирал их на протяжении многих месяцев до наступления миссии в самых различных комбинациях, и ежедневные практические занятия научили их находить ответ на случайные непредвиденные ситуации различных типов и масштабов. Он был охвачен желанием добиться максимального взаимодействия не только внутри команд, но и между командами и внешними подрядчиками НАСА. Кранц обеспечил, чтобы они постоянно находились в непосредственной близости во время тренингов, даже если это означало нарушение государственных правил, которые запрещали подрядчикам работать в помещениях НАСА на постоянной основе. Кранц не хотел, чтобы члены команд плохо знали друг друга, если однажды им придется работать вместе в обстановке кризиса.

Через три для после начала кризиса Кранц и его команды сумели предложить нестандартные решения, как вернуть Apollo назад на Землю и при этом обеспечить потребление только части энергии, необходимой при обычных условиях. Как указывала New York Times в своей редакционной статье, кризис мог бы стать фатальным, если бы «НАСА не смогло обеспечить совместную работу команд экспертов, которые совершали чудеса импровизации в условиях критической ситуации» ^[91].

Это был невероятный подвиг и захватывающая эпопея. Однако, спросили мы Ризенфельда, как это связано с Израилем} 1 февраля 2003 года, сказал он нам, когда миссия Columbia продолжалась уже 16 дней, космический корабль взорвался и развалился на куски, войдя в плотные слои атмосферы. Теперь мы знаем, что кусок термоизолирующей пены – который весит 1,67 фунта – разрушил внешний топливный бак во время взлета. Кусок пены ударил в передний край левого крыла шаттла и проделал дыру, которая позднее позволила раскаленным газам попасть внутрь крыла.

Между взлетом корабля, когда пена ударила в крыло, и взрывом прошло 1 б дней. Можно ли было что-то предпринять в течение этого периода времени, чтобы отремонтировать Columbia?

Ознакомившись с исследованием, проведенным Гарвардской школой бизнеса, Ризенфельд, очевидно, полагал, что это было возможно. Он указал на группу инженеров НАСА среднего уровня, чьи голоса не были услышаны. Просматривая видеозапись во время рассмотрения результатов взлета, эти инженеры увидели, как оторвался кусок пены. Они немедленно информировали руководство НАСА. Но им сказали, что «проблема» пены не является чем-либо новым: отрыв кусков пены повреждал шаттлы и во время предыдущих запусков, и аварий никогда не происходило. Это была просто проблема обслуживания. До аварии.

Инженеры попытались настаивать на своем. Этот кусок пены был «самым крупным», заявили они. Они попросили, чтобы спутники США, которые уже находились на орбите, были использованы для того, чтобы сделать дополнительные фото задетого крыла. К несчастью, инженеров опять не послушали. Руководство не согласилось даже на второй вариант действий, на котором настаивали инженеры, чтобы астронавты вышли в открытый космос и провели визуальное обследование, оценили ущерб и постарались отремонтировать крыло заранее, до возвращения на Землю.

НАСА наблюдало случаи отрыва изолирующей пены и раньше, и поскольку это не приводило к проблемам в прошлом, эти случаи стали воспринимать как нечто обыденное, и руководители полетов решили, что никаких дополнительных обсуждений не нужно. И инженерам практически велели уйти.

Это была часть гарвардского исследования, на которое обратил внимание Ризенфельд. Авторы исследования поясняли, что структура организации может быть выстроена в соответствии с одной из двух моделей: стандартизованной моделью, когда всем управляют рутинные процедуры и системы, включая строгое соответствие временным графикам и бюджетам, и экспериментальной моделью, где каждый день, каждое упражнение и каждые новые данные оцениваются и обсуждаются в культуре, которая напоминает лабораторию исследований и разработок.

В период программы Columbia культура НАСА была культурой следования рутинным процедурам и стандартам. Руководство пыталось втиснуть любые новые данные в застывшую систему – то, что Роберта Уоллстеттер, аналитик военной разведки, описывает как «нашу приверженность существующим убеждениям» ^[92]. Это проблема, с которой она столкнулась в мире анализа разведывательных данных, где также зачастую имеет место недостаток воображения при оценке поведения противников.

Трансформация НАСА от культуры Apollo – культуры исследования, к культуре Columbia – культуре жесткой стандартизации – началась в 1970-х годах, когда космическое агентство запросило у конгресса бюджет для новой программы космических челноков. Шаттл позиционировался как космический корабль многоразового использования, который резко снизит стоимость космических путешествий. Президент Никсон говорил в то время, что «программа революционизирует транспортировку в ближний космос благодаря тому, что космические полеты становятся рутинным делом». Планировалось, что шаттл будет выполнять беспрецедентные 50 полетов каждый год. Бывший секретарь ВВС США Шейла Уидналл, которая была членом Комиссии по расследованию аварии шаттла Columbia, позднее сказала, что НАСА продвигало Columbia как Боинг-747, который вы можете спокойно посадить и снова направить его в космос.

Однако профессора Гарварда указывают, что «космические полеты – как и технологические инновации – это в основе своей экспериментальные мероприятия, и они должны управляться соответственно. Каждый новый полет должен быть важным испытанием и источником данных, а не рутинным применением наилучших практик». Вот почему Ризенфельд отослал нас к этому исследованию. Ведение войн Израилем – это тоже «экспериментальное дело», как мы видели на примере истории, когда Израиль должен был понять в 1973 году, как противостоять сэггерам. Израильские военные и израильские новые компании во многом живут по культуре Apollo, сказал он нам. В культуре управления программой Apollo, как оценивает ее Нава Сверски Софер, – ответственное отношение, которое израильтяне называют рош гадоль. В израильской армии солдаты разделены на тех, кто думает с рога гадоль – буквально «с большой головой», и тех, кто действует с рош катан, или «с маленькой головой». Поведения в стиле рош катан следует остерегаться, оно подразумевает интерпретацию приказов как можно более узко, чтобы избежать дополнительной ответственности или дополнительной работы. Мышление рош гадоль означает следовать приказам, но при этом выполняя их наилучшим возможным образом, с использованием суждений и с затратами необходимого объема усилий. Этот подход подчеркивает доминанту импровизации над дисциплиной и возможность подвергнуть сомнению приказы начальника в противовес уважению к иерархии. Действительно, «подвергнуть сомнению приказы начальника» – это директива для младших израильских солдат, норма, которая идет непосредственно от послевоенной комиссии, работу которой мы рассмотрим позднее. Но все, что было необходимо Сингапуру, – это ментальность рош гадолъ.