Как генерить свежие идеи - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Бирсс cтр.№ 41

• Критикуйте конструктивно. То, как вы преподносите критику, играет важнейшую роль. Нельзя сказать кому-то, что его идея — чушь собачья, а потом быстро перечислить, почему вы так считаете. Лучше указать человеку на те области, которые можно усовершенствовать. Идеально будет, если вы сначала отметите то, что вам понравилось, и только потом перейдете к тому, что не мешало бы изменить. Не нужно останавливаться на словах: «Это не сработает, потому что…» Обязательно продолжите свою мысль: «Я думаю, это можно исправить, сделав…»

• Слушайте. Тот, кто получает обратную связь, не должен перебивать говорящего, чтобы защититься. Выслушайте до конца, обдумайте сказанное и только потом отвечайте.

• Критика действует в обоих направлениях. Дайте тому, кого вы только что критиковали, высказать свои замечания по поводу услышанного. Возможно, человек не понимает важных элементов идеи или определенных пунктов задания. И опять-таки не забывайте о том, что замечания следует высказывать с уважением к собеседнику.

• Будьте благодарны. Высказав свое мнение, обе стороны должны поблагодарить друг друга за честность и приятную совместную работу в поисках лучшей идеи.

Такой подход должен действовать во всей компании. Благодаря конструктивному сотрудничеству вы сможете получить гораздо больше ценных идей. Кроме того, это позволит вам избежать подковерных игр и возникновения между сотрудниками личной неприязни, которая существенно ухудшает рабочую обстановку.

В последнее время культура стала одной из самых болезненных тем бизнеса. Всемирно известные консультанты проповедуют ее на каждой конференции. Сотни журнальных статей повествуют о том, как это важно для успешных компаний. Блогеры не отстают и предлагают вашему вниманию тройку (пятерку, семерку, десятку — нужное подчеркнуть) лучших советов, которые помогут вам создать оптимальную культуру в своей компании.

Все это бесконечно обсуждается в залах заседаний и отражается на распределении бюджетов.

Разумеется, самые успешные компании мира в самом деле развивают у себя великолепную культуру. Но большинство остальных предприятий обращаются с этим понятием абсолютно неверно. Все потому, что они не понимают, что означает «культура» в таком контексте и как ее развить.

Великолепная культура — это побочный продукт признания ценности каждого человека в организации. Все эти маленькие тактические действия происходят потому, что компания уделяет особое внимание каждому нанятому ею сотруднику и всему, что делает его человеком. Большинство программ по изменению культуры компании, которые мне приходилось видеть, заключались в том, чтобы внедрить у себя эти побочные продукты, не меняя принципов работы и отношения к сотрудникам. Это похоже на то, как я купил бы такой же костюм, как у Джорджа Клуни, начал имитировать его акцент и непринужденно попивать Nespresso при случае, удивляясь, почему Голливуд отказывается платить мне по 60 миллионов долларов за фильм. А все потому, что я низкорослый, лысый шотландец, который носит брюки на пару размеров больше, чем хотелось бы.

Во мне нет обаяния Клуни, за которое его любят зрители.

Большинство компаний, которые пытаются изменить свою культуру, не уважают своих сотрудников и не доверяют им. Они хотят заставить людей больше работать за меньшую зарплату и не желают, чтобы те отклонялись от установленных систем и процессов. Они до сих пор относятся к людям как к живым шестеренкам неповоротливой корпоративной машины. Внедряемые ими культурные программы — это не более чем пустая и неискренняя имитация действий компании, которая на самом деле равнодушна к своим работникам.

Но самое худшее происходит там, где начинается мир идей.

Идея развития сильной корпоративной культуры звучит вполне здраво. Это может мотивировать людей действовать как одна команда. Это может дать почувствовать каждому свою причастность к работе компании. Это может повлиять на то, как люди ведут себя и выполняют свою работу. Но ничто из вышеперечисленного не принесет вам пользы, если вы рассчитываете на получение ценных идей от своих сотрудников.

Определяя, кем нужно быть, что делать и как себя вести, вы возводите еще более крепкие границы нормы, которые сложнее разрушить. Так вы лишь плотнее загоняете квадратный колышек в круглую дыру. В итоге у вас появляется оправдание, чтобы сказать: «Мы здесь так не делаем!» Это оказывает непосредственное влияние на принятие решений о приеме на работу, когда компания предпочитает нанимать людей, которые комфортно вписываются в систему.

Таким образом формируется монокультура одинаковых индивидуумов, аналогично мыслящих и придерживающихся сходных точек зрения.

Такой современный подход к культуре обладает рядом краткосрочных преимуществ (потому что есть хотя бы свободная форма одежды по пятницам, благодаря которой пятницы стали более приятными и не такими похожими на четверг, как раньше), но в долгосрочной перспективе ведет к сокращению многообразия и отсутствию нетривиального мышления. А это прямой путь к бесполезности.

Компьютеры изумительно предсказуемы. Если поместить один из них в мрачную комнату с бетонными стенами, куда не проникает дневной свет, он будет работать точно так же, как и его аналог, установленный в залитом солнцем пляжном кафе. Производительность его труда в половине девятого утра будет такой же, как и в полночь. И если вы установите рядом другой, гораздо более мощный компьютер, первый из них не почувствует себя уязвленным и не будет стараться произвести на него впечатление.