Как генерить свежие идеи - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Бирсс cтр.№ 39

^{Каждая новая версия продукта должна иметь больше знакомых черт, чем незнакомых}

Секрет постоянного новаторства заключается в сохранении знакомых черт продукта. Так людям проще будет принять обновленную версию. Этот метод позволяет не утратить доверия потребителя и существенно облегчить работу продавца. Он также помогает привлечь внимание к вносимым вами изменениям. С чисто визуальной точки зрения iPhone почти не изменился с тех пор, как появилась первая версия, поэтому использование двойной камеры сразу стало заметно. iPhone Х с большим экраном и вовсе был воспринят как революция, хоть и не являлся таковой. Вы можете найти аналогичные примеры в разработке программного обеспечения, моде, автомобилестроении и сфере страхования. Если изменение кажется слишком радикальным, как, например, в случае с неудачным логотипом Gap в 2010 году, целевая аудитория может и взбунтоваться ^[64].

Казалось бы, стремление совершить переворот в своей отрасли — это здорово. Но пожалуй, в сфере инноваций оно может стать крупнейшей ошибкой, какую только можно совершить.

Мудрые руководители знают, что инновации должны быть частью финансовой модели компании. Это инвестиции, которые принесут немалую прибыль, если подойти к ним с умом.

Хорошая идея — воспринимать расходы компании как портфель инвестиций. Умные инвесторы вкладывают свои деньги в те проекты, которые предполагают меньше риска, хоть сулят меньше прибыли. Доходность таких вложений остается довольно стабильной в течение нескольких лет, и, скорее всего, в случае роста рынка они принесут максимальную прибыль. Именно в такие предприятия стоит вложить 80 % своих денег. Остаток следует инвестировать в рискованные, но высокорентабельные проекты. Может быть, вы вообще не заработаете на них ни копейки. А может случиться так, что они принесут вам целое состояние. Рискованные вложения способны изменить вашу судьбу так, как не под силу безопасным инвестициям.

Я говорю сейчас не столько о разделении денег, вкладываемых в проекты, сколько о том, чтобы задать соответствующее направление процессу принятия решений. Если отложить в сторону кучку денег на сомнительные идеи, шансы интересных проектов на получение финансирования возрастут. Кроме того, это поможет обойти сопротивление риску, традиционное для иерархической системы.

Именно так поступает Coca-Cola с бюджетом, выделяемым на маркетинговый контент ^[65]. Они разработали ставший знаменитым подход 70/20/10, согласно которому большая часть денег уходит на то, что делалось всегда, меньшая тратится на что-то новое и потенциальные возможности, а самая маленькая откладывается, чтобы потом инвестировать во что-то абсолютно неопробованное. Если такой успешный бренд, как Coca-Cola, видит потенциал в распределении бюджетных средств на создание инвестиционного фонда, возможно, и другим крупным компаниям стоит попробовать.

В сообществе стартапов существует культ провала. Основатели часто рассказывают истории о несработавших бизнес-идеях, катастрофических ошибках и потере всех денег в результате одного неверного решения. Но я хочу поговорить с вами не об этом. Те истории, бесспорно, занимательны, но идеализировать их я бы не стал.

Поражение — это нечто такое, что может произойти со всем неизученным. Но если в вашей компании внедрена хорошая система, вы всегда сможете извлечь из него выгоду. Все проекты — как успешные, так и провальные — должны содержать этап извлечения уроков. На этом этапе вы должны будете задать следующие вопросы:

Что сработало?

Что могло бы пройти и лучше?

С какими неожиданностями вы столкнулись в процессе реализации?

Какой основной фактор отвечает за успех или провал проекта?

Если бы можно было вернуться назад, что бы вы сделали по-другому? Что бы вы обязательно сделали так же?

Какие навыки вам следует развить?

Как можно оптимизировать процесс?

Какими знаниями стоит поделиться с остальными подразделениями компании?

Добавьте дополнительные вопросы, если хотите извлечь еще какие-то уроки. Например, вы хотели бы оценить, насколько хорошо сработала команда, вписался ли проект в повседневную работу сотрудников и понравился ли им процесс реализации. Добавьте соответствующие вопросы в свой список, соберите команду и опросите всех.

Это не повод искать виноватых, ныть или жаловаться. Цель встречи заключается в том, чтобы получить важную информацию, которая может помочь организации улучшить процесс разработки идей. И даже если проект закончился сокрушительным провалом, у вас есть возможность поучиться на своих ошибках, что повысит шансы на успех в будущем.

В последнее время компании стали все больше внимания уделять данным и измерениям. Это работает, если вы имеете дело с предсказуемыми рабочими единицами. Если вы обнаружите, что переход на автоматизированную линию производства, оформление заказов онлайн или новую систему финансовой отчетности улучшит вашу деятельность, смело внедряйте новшество во всей компании. Это имеет смысл.

Но люди непредсказуемы. То, что работает для одного сотрудника, может не сработать для другого. При этом компании продолжают относиться к персоналу как к идентичным рабочим единицам, равномерно повышая коэффициент нагрузки каждого.

Многие фирмы начали уходить от ненавистных табелей учета рабочего времени, отдавая предпочтение отслеживанию поведения сотрудников с помощью технологий. Некоторые дошли до того, что стали имплантировать устройства слежения в организмы работников, чтобы облегчить себе задачу ^[66]. Это посылает персоналу недвусмысленный сигнал: ваша ценность измеряется тем, сколько вы делаете. Но никто не обращает внимания на то, сколько вы думаете.

Традиционный способ повышения эффективности работы сотрудника — это метод кнута и пряника без учета индивидуальных особенностей. Тот, кто добился поставленной цели, получает премию. Тот, кто сел в лужу, получает нагоняй. Этот метод работает для большинства задач. Но он не поощряет генерирование идей.