Как генерить свежие идеи - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Бирсс cтр.№ 43

Я рекомендую внимательно изучить проблему и определить, какие навыки понадобятся на разных этапах ее решения. Например, для начала вам нужны исследовательские навыки, а затем — стратегическое мышление, чтобы превратить собранную информацию в удобные для работы блоки данных. Затем потребуется воображение и так далее. Когда вы дойдете до создания опытных образцов и проведения испытаний, вам могут потребоваться люди с более специализированными умениями (в зависимости от проблемы, которую вы пытаетесь решить).

Используйте график, чтобы составить список навыков, необходимых на каждой стадии, а затем выберите лучших исполнителей в соответствии со своими потребностями. Может случиться так, что вам понадобится нанять кого-то за пределами своей организации. Если вы пригласите в свою команду лучших специалистов, процесс пройдет более гладко и результат будет лучше.

План действий

• Запишите навыки, которые вам потребуются на каждом этапе.

• Распределите их по стадиям в соответствии с составленным ранее графиком.

• Выберите лучших исполнителей, обладающих необходимыми знаниями и умениями.

Полномочия

Ваша работа заключается не только в том, чтобы решить проблему. Вы должны решить ее таким образом, чтобы удовлетворить тех, кто отвечает за принятие решений. Выполнив кое-какую подготовительную работу на этом этапе, вы сэкономите себе кучу нервов, избежав разочарования в дальнейшем.

Прежде всего разузнайте, кто принимает решения и как вы будете взаимодействовать с этими людьми. Кто является главным ответственным лицом? Можете ли вы иметь с ним дело напрямую? Если нет, кто еще будет участвовать в процессе? Будете ли вы взаимодействовать сразу со всеми ответственными лицами или по отдельности?

Запишите мотивацию каждого человека, который имеет полномочия поддержать или отвергнуть вашу идею. Что ему понравится, а что вызовет недовольство? Критерии могут быть неочевидными и даже не имеющими отношения к бизнесу. В большинстве случаев приходится иметь дело с эгоистичными мотивами вроде желания улучшить свой имидж с помощью проекта или стремления убедиться, что идея не прибавит слишком много хлопот. Это ценная информация, которую обязательно нужно разузнать.

Но не стоит воспринимать все это как ограничения. Интерпретируйте собранные данные, иначе рискуете так и не выбраться из старых предсказуемых рамок. Используйте информацию, если она может помочь, или игнорируйте, если не может.

План действий

• Перечислите людей, обладающих полномочиями принимать решения.

• Запишите их мотивы.

• Определите, что по-настоящему важно, и отбросьте остальное.

Разработайте план

Возьмите всю эту информацию и превратите в документ, который послужит вам руководством на протяжении всего процесса.

Завершив этапы понимания и озарения, сведите всю собранную информацию в один документ и только потом просите людей приступать к генерированию идей. Этот этап действительно необходим, поскольку помогает вам четко сформулировать свои мысли, проверить надлежащее выполнение подготовительных процедур и дать команде конкретный источник информации, которым можно пользоваться в течение всего процесса. Некоторые пункты также пригодятся, когда дело дойдет до оценки и развития идей.

Получившаяся инструкция должна представлять собой краткое изложение всей информации, которая может понадобиться людям для работы над проблемой. Я подчеркиваю — краткое. Документ должен состоять из одного листа бумаги, в идеале заполненного только с одной стороны. Давая избыточное количество информации, вы лишь усложняете процесс. Во время составления инструкции вы должны отфильтровать все данные таким образом, чтобы включить в нее только самое важное.

Ваша задача — преобразить ситуацию, поэтому я рекомендую обговорить Состояние А и Состояние Б, то есть ситуации в начале и в конце процесса. Хорошее решение — это элегантный мостик, перекинутый между этими двумя состояниями. Смысл инструкции в том, чтобы дать людям необходимую информацию и указать верное направление, оставив при этом достаточно свободы, чтобы не ограничивать их изыскания по пути к цели.

Ниже перечислены сведения, которые я советую включить в инструкцию.

• Состояние A. Опишите текущую ситуацию. В чем заключается проблема? Как так получилось? Эту информацию можно получить на этапе озарения. Например, какое-то устройство все время ломается, потому что пользователи слишком сильно жмут на кнопку. Озарение может привести вас к тому, что на самом деле проблема заключается не в кнопке и не в людях, которые ее нажимают. Возможно, интерфейс откликается с задержкой и пользователи просто не знают, сработало ли первое нажатие кнопки. Вот и продолжают колотить по ней в расстройстве. Эту информацию можно потом использовать при описании проблемы.

• Состояние Б. Каков идеальный конечный результат? Ответ должен быть коротким и внятным. Это то, к чему должны стремиться члены команды.

• Задача. Сформулируйте одним простым предложением, что может преобразить Состояние А в Состояние Б. Это краткий итог всей инструкции и главное предложение документа. Не перегружайте его всякими «и»/«или». Оно должно выражать одну мысль. Не пользуйтесь юридическими терминами. Если не можете подобрать точных слов или чувствуете желание использовать жаргонизмы, значит, вы неправильно сформулировали итог. Нужно так написать это предложение, чтобы его понял десятилетний ребенок.

• Сроки. Перечислите все даты, имеющие отношение к проекту: даты обзорных совещаний, проведения презентаций для ответственных лиц и оглашения окончательного решения.

• В чем состоит хорошее решение? Запишите максимум пять критериев, которым должно соответствовать решение. Это нужно для того, чтобы команда знала, к чему стремиться, а вы понимали, как оценивать поступающие предложения и как улучшить отобранные идеи.

• Дополнительная информация. Какие еще факты, статистические данные или знания могут понадобиться? Здесь важно не переборщить. Укажите лишь то, что действительно имеет ценность. Слишком большой объем информации сбивает людей с толку.

• Целевая аудитория. Если ваша проблема связана с людьми, кто они? Какие полезные факты вам о них известны? Если вы хотите изменить их поведение, в графе «Задача» следует написать предложение, которое мотивирует их перейти из Состояния А в Состояние Б.

• Вдохновение. Если существует некий эталон ожидаемого вами решения, сошлитесь на него в инструкции. Если проблема в маркетинге, какие рекламные кампании вам понравились? Если дело в изменении поведения, приведите примеры моделей поведения, которые вас впечатлили. Если задача лежит в области инженерных разработок, что вы могли бы привести в качестве образца? Объясните, чем хороши эти примеры. Вы должны не побудить сотрудников копировать кого-то, а воодушевить их возникающими возможностями.