Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше - читать онлайн книгу. Автор: Тайнан Сильвестр cтр.№ 109

В команде, где руководитель задает понятные, четко выраженные направления, а подчиненные предоставляют ему на рассмотрение соответствующие выводы и итоги о проделанной работе, каждый знает ровно то, что ему нужно знать, и не более, а решения принимают люди, обладающие наиболее актуальными знаниями и, следовательно, естественной властью. Руководителю не обязательно везде присутствовать и решать все проблемы, но процесс разработки должен быть целенаправленным и структурированным. Каждый итерирует свою работу – руководитель делает широкие мазки, а рабочие добавляют к ним детали. Благодаря тому что все знания применяются эффективно, вам не нужны гениальные разработчики для того, чтобы создать выдающуюся игру.

Мотивация геймдизайнера должна быть и сильной, и тщательно контролируемой. Сильной, потому что нужен мощный драйв, чтобы решать проблемы в процессе разработки игр. Контролируемой, потому что легко можно пойти в неправильном направлении и случайно сделать что-то, что повредит игре. Эта глава посвящена мотивации – ее возникновению, взращиванию и управлению в себе и в других.

Внешние поощрения

Казалось бы, чтобы люди работали лучше, нужно просто щедро их вознаграждать. Трудолюбивые разработчики должны получать большую зарплату, возможность покупать акции компании, иметь парковочное место, медицинскую страховку, больший офис или множество других плюшек. Это похоже на то, как владелец завода платит рабочим один доллар за каждую тонну чугуна, которую они загрузят в вагон. Такие стимулы называются внешними вознаграждениями.

Внешние поощрения широко распространены в различных сферах: от финансов до правительства и промышленности. Но в геймдизайне они провальны. На это есть четыре основные причины.

Первая причина. Геймдизайн сложно оценить извне, поэтому внешнее поощрение и не работает в играх. Чтобы дать кому-то денежную «морковку» за хорошую работу, мы должны знать, когда этот человек поработал хорошо, а когда – плохо. Оценить работу рабочего с чугуном легко. Мы можем увидеть результат, и все, что нужно, – это подсчитать количество слитков в вагоне. Но в играх очень трудно увидеть качество приложенных усилий. Разные разработчики вносят разный вклад, а разработка игр настолько неопределенна, что даже хорошая работа может привести к катастрофе в результате неудачного стечения обстоятельств. Хорошие дизайнеры, готовые рисковать, могут оказаться на плохом счету по сравнению с теми, кто работает посредственно и не желает идти на риск, так как некоторые из их попыток неизбежно заканчиваются неудачей. Не существует хорошего способа измерить производительность, следовательно, и не существует способа определить поощрение.

Вторая причина. Поощрения вытесняют нашу внутреннюю любовь к работе. Хорошим разработчикам нужны деньги, но для многих из них это не главная причина работать в этой сфере. Большая часть их мотивации гораздо более субъективна. Они хотят создать что-то великое, явить это миру и, возможно, получить признание. Хотят решать сложные задачи. Хотят уважения, авторства и автономии. В повседневной работе они, возможно, не думают о какой-либо более высокой цели, кроме как не подвести своих коллег. Деньги нужны им только для того, чтобы прокормить семью. Если сделать заработную плату определяющим фактором, то легко разрушить внутреннюю мотивацию работать в свое удовольствие. Люди забывают, что они работают из-за интереса, и начинают верить, что работают ради денег. Бонусы в игре могут вытеснить внутреннее удовольствие от процесса игры. Вот почему дорогостоящие юристы не будут предлагать свои услуги нуждающимся пенсионерам за 30 долларов в час, они предложат их бесплатно, а случайные прохожие бесплатно помогут вам выгрузить диван из грузовика, и не возьмут с вас и цента. Пол Маккартни был прав – любовь не купить.

Отрицательное влияние внешних вознаграждений сильнее всего проявляется в творческих задачах. Тереза Амабайл, профессор Гарвардской школы бизнеса, провела многолетнее исследование креативности на реальных рабочих местах. На основании 12 тысяч ежедневных записей в журналах, полученных от 238 креативных сотрудников из семи различных компаний, она искала взаимосвязь между эмоциями, событиями и творческим результатом. Большинство сотрудников говорили о том, что внешнее поощрение вообще не мотивировало их, а те, кого больше всего интересовали деньги, не очень преуспели в творческих задачах. Респондентов в большей степени мотивировали сложные задачи, общность, командный дух и ответственность.

Третья причина. Внешнее поощрение часто создает искаженные стимулы, которые не идут на пользу проекту. Когда каждый сосредоточен на максимальном увеличении своего бонуса, разработка игр превращается в политическую игру. Политика и сплетни ведут к разрушительной конкуренции среди разработчиков. Страх наказания заставляет скрывать результат и избегать риска. Чтобы оставаться в безопасности или завоевать уважение, разработчики могут объединяться в «банды» и отказываться предоставить информацию тем, кто в них не входит. Эта модель подтверждается исследованиями. Амабайл выяснила, что конкуренция подавляет творчество и движение идей и не позволяет людям помогать друг другу. Дэн Ариэли обнаружил, что участники теста, в котором нужно составить предложения, расставив слова в правильном порядке, гораздо реже помогают другим, если расшифровывают слова о деньгах. Наполнение сознания мыслями о долларах делает нас склонными к риску и эгоистичными – худшее поведение для группового творчества.

Четвертая причина. Внешние стимулы отвлекают от работы. Разработчики перестают думать о том, как улучшить игру, их мозг занят мыслями о том, как заполучить бонус больше. А каждая минута, потраченная на мысли о вознаграждении, – это упущенное время, в течение которого разработчик не решал задачи разработки.

Еще хуже, когда внешними стимулами является наказание. Босс может угрожать уволить кого-то, урезать зарплату, наорать или даже проявить неуважение, закатывая глаза в ответ на любые предложения. Подобные угрозы могут привести к немедленной бурной деятельности, но одной деятельности недостаточно, чтобы сделать крутую игру. Геймдизайн требует открытого обсуждения и глубоких размышлений, а под давлением это невозможно. Помните, что страх и гнев подавляют верхнюю височную извилину, отвечающую за творчество? Как писал Фрэнк Герберт в «Дюне», страх убивает сознание – если мы боимся, то неспособны в полной мере раскрыть свои творческие возможности. Вот почему Амабайл обнаружила, что люди, вероятнее всего, совершат прорыв, будучи радостными и счастливыми. Работа в радость позволяет разуму расслабиться и способствует высокоэффективным размышлениям. Страх, вызванный внешними угрозами, может мотивировать, но при этом он может подавлять способность свободно мыслить и выполнять работу должным образом.