Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше - читать онлайн книгу. Автор: Тайнан Сильвестр cтр.№ 108

Чтобы вместе работать над игрой, мы должны доверять друг другу. Это не призыв к командной работе или мотивационный лозунг. Это голые факты, и слово «должны» я использую в буквальном смысле. Доверие – это не опция. Мы не можем исправлять чужие ошибки просто потому, что не в состоянии понять работу друг друга. Поэтому лидер, руководящий командой болванов, обречен. Он не может защититься от идиотизма, когда во всей студии принимается слишком много решений, находящихся вне его понимания и юрисдикции. Любые усилия, которые он предпринимает, чтобы защититься от людей, которых он считает тупее, чем они есть, только помешают команде. Единственный вариант – привлечь людей, которым вы можете доверять, и начать доверять.

Задать направление

Мы хотим распределить полномочия на принятие решений, но это не значит, что можно просто закрыть команду в комнате с пиццей и компьютерами и вернуться через два года за готовой игрой. Даже при распределении власти лидеры играют свою роль.

Руководители знают макроструктуру игры. Они знают ее эмоциональные цели, рыночную стратегию, бизнес-стратегию, нарратив, настроение, стиль дизайна, фокусы дизайна и общую структуру механики лучше, чем кто-либо. В этих сферах у руководителей естественная власть, и они принимают решения.

Чтобы эти решения были результативными, у лидеров должна быть возможность управлять подчиненными. Они должны направлять их к поставленным целям, а не указывать, что конкретно нужно делать. Они не должны требовать поменять цвет сапог персонажа. Они должны объяснить причину, по которой сапоги должны выглядеть иначе, и дать художнику возможность решить, как это сделать.

Направление – это цель работы. Какие задачи решает внешность этого персонажа? Какова цель этого уровня? Какова роль этой технологии в общем дизайне? Что понимает руководитель, но не понимает подчиненный?

Направление – это концепция, которую я заимствую из военного управления. Капитан не говорит сержанту, куда именно отправить каждого солдата во время штурма холма. Он думает только о том, какой именно холм будет штурмовать и в какое время. Сержант не думает о других холмах, кроме того, куда его отправили. Он думает о том, как направить своих солдат на этот холм, на который ему указали. А каждый солдат самостоятельно решает, куда целиться и как бежать, чтобы добраться туда, куда его отправил сержант.

Задавая направление, руководитель использует свои уникальные знания о более широких структурах проекта, чтобы обеспечить подчиненного информацией, которой тот не располагает. В то же время, придерживаясь общих соображений и не присваивая себе право принимать мелкие решения, руководитель не отказывается от информации, предоставляемой подчиненным в подробнейших деталях.

Руководитель не может быть готовым ко всем неизбежным проблемам. У него нет суперспособностей разобраться в деталях всего проекта. Но до тех пор, пока подчиненный понимает направление, он может решать задачи и использовать возможности так, чтобы наилучшим образом достичь поставленной цели. Сотрудник может сделать что-то совершенно не так, как предполагал руководитель, но пока он не сходит с заданного ему направления, игра становится только лучше.

Например, руководя уровнем в игре ужасов, высокомерный лидер и приверженец тейлоризма может сказать: «Игрок просыпается в ванне кровавой воды. На зеркале нацарапано: “Ты не сбежишь”. Игрок осматривает дом и находит тело своей подруги. Вскоре после этого он встречает врага с мачете, и поскольку у игрока нет оружия, ему придется бежать из дома, а противник будет его преследовать». Вот список задач, которые необходимо выполнить. И если бы все работали так, как запланировано, все было бы гораздо проще. Но что происходит, если тестировщики отказываются бежать от мачете или смеются над дурацким посланием на зеркале? Сотрудники не могут решить эти проблемы самостоятельно. Они не понимают, что делают, и у них нет полномочий что-либо менять. Следовательно, они должны вернуться к руководителю, а тот, вероятно, предложит им плохое решение, потому что ему не хватает глубоких знаний об уровне и он не присутствовал на провалившемся плейтесте. Специальные знания сотрудников не учитываются, и процесс срывается.

Лидер должен задать направление: «Этот уровень должен научить игрока всем основным элементам управления, кроме управления оружием, которое следует оставить до следующего уровня. Он должен включать историю о мертвой девушке, чтобы мы могли развернуть ее позже. Следует также добавить героя с мачете. Поскольку следующий уровень начинается за пределами заброшенного дома, этот должен закончиться тем, что игрок выходит через входную дверь дома. Это первый уровень, так что игра может начинаться с любой локации. Наконец, не показывайте главного героя, я хочу, чтобы на этом этапе он оставался загадкой». Теперь команда может приниматься за работу. Они могут начать с того же дизайна, который первоначально предлагал менеджер проекта. Но во время итерации они, скорее всего, найдут лучший способ достичь тех же целей. Плейтесты и мозговой штурм раскроют новые уровни проблем и решений, которые лидер никогда не смог бы найти в одиночку. Освободившись от строго регламентированного списка задач, разработчики могут использовать возможности и решать проблемы по мере их возникновения. Дизайн изменится, но поскольку разработчики понимают его роль в более крупной структуре, то смогут убедиться, что он хорошо и правильно вписывается в следующий уровень. А руководитель освобождается от обязанности следить за деталями.

Чтобы задать направление, руководитель должен сначала сам его понять. Иными словами, он должен понимать структуру игры и цели работы каждого разработчика. Поскольку это предполагает сложные мыслительные процессы, плохие руководители часто включают микроменеджмент. Они задают неопределенные направления, а затем критикуют то, с чем приходят подчиненные. Такая «оценка сверху» приносит мало пользы. Руководитель – единственный, кто способен усовершенствовать широкую структуру игры.

Он должен думать об этом, анализировать ежедневно. Если он хорошо справляется с этой работой, у него не останется времени придираться к мелочам в работе подчиненных. Если руководителю нужно оценивать работу для поддержания стандартов качества, его замечания должны ограничиться общими утверждениями о недостатках и предложениями помощи, а не конкретными указаниями, что должно быть сделано.

Как только направления понятны, о них нужно четко сообщить. К сожалению, в разработке игр слишком часто звучит фраза: «Это не то, что я хотел». Результат, который вы видите, означает, что сотрудник не понял направления и поэтому не смог выполнить задачу. Задать направление без микроменеджмента – это навык, который требует внимания и практики. Требуется усилие, чтобы понять и выразить цель, а не просто указать, что конкретно нужно делать.

Руководители тоже итерируют. Они итерируют не отдельные уровни или механику, а продвижение уровня, структуры сюжета или позиционирование на рынке. Как и всем остальным, им нужно знать результаты своих решений. Им нужен не подробный посекундный темп или отдельные решения геймплея, а сжатая информация более высокого уровня, которая должна отразиться на более широкой структуре игры. Если одна основная игровая система просто не работает, лидер должен об этом знать. Если тестировщики привязываются к второстепенному персонажу на одном уровне, лидер должен об этом знать, так как подобные результаты могут приводить к изменениям в широкой структуре игры.