Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 35

Кое-как, хромая, он двигался к финишу. Через 2 часа 20 минут 26 секунд после старта эфиопец Мамо Волде первым появился на арене олимпийского стадиона. Через некоторое время там же появились и остальные участники забега. А Аквари все еще не было.

Через час на стадионе осталась всего пара тысяч зрителей. Марафон был последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико вообще не самое лучшее место для проведения марафонских забегов: город расположен на высоте 2500 метров над уровнем океана, а это означает, что в воздухе здесь примерно на 23 % меньше кислорода, чем на равнине. 17 из 74 стартовавших спортсменов вообще сошли с дистанции. Но Аквари был решительно настроен не стать одним из них.

Сопровождаемый полицией, изнывающий от боли, Аквари наконец показался на беговой дорожке стадиона. Ковыляя, он приближался к финишу. Окровавленные повязки болтались на ноге. Под аплодисменты остававшихся на трибунах зрителей Джон Стивен Аквари последним из участников пересек финишную черту через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта. Когда подбежавшие к нему репортеры спросили, почему он, получив такую травму, все же не сошел с дистанции, Аквари ответил просто: «Моя страна послала меня за 11 000 километров не для того, чтобы я стартовал. Она послала меня, чтобы я финишировал».

Самоотверженность Аквари нашла отклик у миллионов и заработала ему титул «Король без короны». Его история превратилась в легенду как для спортсменов-олимпийцев, так и для обычных людей.

«Да, эта история вдохновляет, – можете сказать вы. – Но я не бегаю марафоны, я занимаюсь бизнесом. Как она может мне помочь?»

Я тоже не марафонец. Но я часто прибегаю к силе этой истории. Вот лишь один пример. Во многих компаниях менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это помогает им развить новые способности, необходимые для высших уровней управления, а также приносит свежие идеи в бизнес. Порой менеджеры узнают о своей новой должности за два или три месяца до перевода. В связи с этим они неизбежно начинают эмоционально отделять себя от своих нынешних обязанностей и думать только о том, что же будет дальше. Удержать их мысли на текущей работе вплоть до непосредственного момента перевода – непростая задача.

Много раз сталкиваясь с такими трудностями в качестве руководителя, я часто рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я, что окружающие знают о вашем «эмоциональном компромиссе». Они знают, что вы продолжаете свой путь «с травмой». Но они также знают разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу. Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, коллеги простят вас чисто из снисхождения. Но если вы хотите оставить о себе добрую память на долгое время, то должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Люди это заметят.

Еще один плюс этой истории: с ее помощью вам легче проверить, как чувствует себя ваш «раненый игрок», и невзначай напомнить ему, что он должен оставаться сосредоточенным. Просто поинтересуйтесь при встрече: «Привет, Джон, как там твое колено?»

* * *

История Аквари помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на ту работу, которую они делают сейчас. А если вы попросили их сделать что-то для них непривычное? Задание без стандартного, четко известного вознаграждения – так называемое спецзадание, результат которого не просчитаешь заранее? Соглашаясь на такую работу, сотрудник часто ощущает себя неуверенно – ведь подобного опыта нет ни у кого в коллективе. Перспектива остаться на такой должности их отнюдь не радует. Поднять их боевой дух вам поможет следующая история.

Делайн Хемптон всегда была впереди всех, обгоняя даже свое время. В 1980-х годах P&G хотела запустить новый бренд, основываясь на длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м годам компания отобрала небольшую команду для проверки этих исследований на мировом уровне. Делайн была назначена ее руководителем.

Через десять лет этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше. Теперь она исследовала возможности виртуального тестирования, чтобы сделать тестовые рынки более мощными. Эта техника не всегда имела преимущества перед традиционным методом. Однако она позволяла оценить не только перспективы выхода на рынок нового продукта, но и реакцию на него конкурентов.

Делайн убедила свое руководство снова доверить ей небольшую команду, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же сотрудников, что помогали ей развить смоделированные рынки десять лет назад, и добавила к ним нескольких новичков. Люди с энтузиазмом принялись за работу. Но по прошлому опыту Делайн знала, что сохранять их мотивацию будет тяжело. Разработка занимает много времени и требует соблюдения конфиденциальности, что, в свою очередь, означает: не с кем даже поделиться результатами. А другие команды в это время будут запускать новый продукт и шумно радоваться своему успеху.

Поэтому каждые полгода Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая прогресс на пути к завершению задания. В такие дни она часто рассказывала сотрудникам истории и использовала аналогии. Вот одна из тех, что нравились ее команде больше всего.

В 1800-х годах при заселении центральной и западной частей Соединенных Штатов существовало два типа людей, достаточно смелых для того, чтобы оставить комфорт восточного побережья, – пионеры и поселенцы. Пионеры первыми выдвигались на новые рубежи. Местность пугала неизвестностью; опасность подстерегала за каждым деревом. Главной задачей пионеров было найти следующее место, пригодное для проживания, с плодородной землей, доступом к воде, древесиной для постройки жилья. Пионеры умели переходить вброд реки и пробираться через густые леса. Они обладали отчаянной храбростью и могли голыми руками отбиться от голодного волка.

После того как пионеры основывали новые форпосты, приходило время поселенцев. Они приезжали не верхом на лошадях, а в повозках, покрытых тентами, – на самом комфортном средстве передвижения того времени. Переселенцы обживали местность, возводили новые строения, налаживали торговлю с Востоком. Они славились умениями более разносторонними, чем у пионеров. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.

С приходом поселенцев жизнь пионеров изменялась: они как бы отходили на второй план. Они не могли найти себя в этой упорядоченной жизни. Улицы казались им переполненными народом. Время для них замедляло ход, им становилось скучно. Пора было двигаться дальше на Запад. Пионеры чувствовали себя дома в лесу под звездами, отвоевывая у природы места для новых поселений и оставляя отвоеванное пространство людям, которые придут за ними.

«Вы, – говорила Делайн своей команде подкупающе искренним тоном, – и есть пионеры. Никто еще не был там, куда направляемся мы. Ваша задача состоит в том, чтобы проложить тропу для других».

Услышав эту историю неважно в который раз, невозможно не испытать «пионерскую» гордость. Множество людей в бизнесе оказываются перед необходимостью вести свою команду к цели подобно Делайн: создавать, или испытывать, или внедрять что-либо новое, неведомое. Если вы окажетесь в такой ситуации, вспомните эту прекрасную историю.