Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 14

По привычке я чуть было не ответил: «Отлично, спасибо», но вовремя спохватился. Я рассказал ей вчерашнюю историю, а также про ночные пререкания с сыном и его видеоигры. «Может, чем-то подобным заняты и ваши агенты? – спросил я ее. – Иначе что это может быть за дело, которое нельзя прервать на время обслуживания покупателя?»

В ответ она пригласила меня к стойке и показала экран компьютера: «Я нахожусь на середине вашей регистрации. Если я остановлюсь и начну заполнять документы на аренду другому клиенту, вся ваша информация на экране будет потеряна, и мне придется начинать все сначала». Я спросил ее, есть ли возможность сохранять информацию в первоочередном режиме. Да, вздохнула она и продемонстрировала, как это делается: нажала на кнопку, чтобы перейти на другую страницу, потом еще и еще. Три клика на трех различных страницах – и после каждого мы должны были ждать по несколько секунд! Прежде чем окончательно сохранить информацию, агенту снова пришлось вводить имя пользователя и пароль. Только после всего этого она закрыла три окна и приступила к регистрации другого клиента. В целом процедура заняла чуть больше минуты.

Вот она, разгадка! Агент, который регистрировал меня, завершал предыдущую сделку!

Компьютерные системы, видимо, не рассчитаны на подобную ситуацию. А ведь единственное, что нужно было сделать, – это всего лишь предусмотреть наличие кнопки «Сохранить» в верхней части каждого окошка!

Из этой истории можно извлечь важный урок, который будет полезен не только владельцам компаний по прокату автомобилей. Каждая современная компания использует компьютерные системы и стандартные рабочие процессы, и каждая работает с клиентами. Получается, что нынешние системы и процессы, разработанные с единственной целью – повысить производительность сотрудника на рабочем месте, совершенно не учитывают, насколько удовлетворен обслуживанием клиент. Обратите внимание на этот парадокс и по мере сил старайтесь сделать фактор обслуживания ключевым моментом в каждой системе и любом процессе. Не заставляйте клиентов ждать, пока сотрудники доберутся до «следующего уровня»!

Выводы и задания

1. Отличные истории об обслуживании клиентов показывают сотрудникам, как нужно выполнять свою работу в наилучшем виде, и могут сделать хорошую рекламу компании. Не дайте им кануть в Лету, как истории с сэндвичами в Pizza Hut. Делитесь ими при первой возможности, как, например, в случае с просроченными водительскими правами.

2. Обеспечьте своих клиентов всем необходимым для написания собственных историй. Создайте сайт, книгу отзывов или, на худой конец, снабдите своих клиентов конвертом с маркой и чистым листом бумаги для того, чтобы они могли написать вам письмо!

3. Отыщите истории, рассказанные вашими клиентами, которые уже размещены на тематических сайтах или в блогах. Добудьте их в качестве примера удачного или неудачного обслуживания!

4. Люди любят рассказывать собственные успешные истории, но менее охотно делятся неудачами. Поэтому неудачи могут повторяться. Расскажите сотрудникам и об этом.

5. Разработайте систему обслуживания клиентов, а не только схему эффективной работы сотрудников. Последуйте этому совету, и у вас станет больше счастливых клиентов. Расскажите им историю о переходе на «следующий уровень».

Если вы спросите десятилетнего ребенка, что отличает хорошую историю от плохой, он ответит: «О, все просто! Хорошая история должна иметь начало, середину и конец». Возможно, так оно и есть. Если вы зададите этот же вопрос голливудскому сценаристу, он скажет вам, что есть шесть уровней: установка, катализатор, неожиданный поворот в истории, кульминация, окончательное противостояние и разрешение конфликта». И это тоже правда. Если вы планируете написать сценарий или какой-нибудь детектив, такая структура вам поможет. Еще более сложный ответ на этот вопрос даст вам психолог. Например: установка, главные персонажи, конфликт и его решение, инициирующее событие, внутренняя реакция, попытка, последствия, реакция и вывод.

Т. А. Харли заключил: «Нет единого согласия по структуре повествования: у каждой истории есть своя структура».

Вам как руководителю нужна простая структура, которая работает. Вам не следует два часа удерживать внимание аудитории, как в театре или кино, и вам не нужно убеждаться в том, что ваш опыт согласуется с исходным событием. Каждый взрослый человек – прирожденный рассказчик. Вы «изучали» искусство рассказа с тех пор, как родители начали читать вам сказки на ночь. Вы без специалистов знаете, какова структура хорошей истории. Осталось лишь вам ее напомнить.

Самый простой способ, чтобы вспомнить, – это начать с таких слов: «Давным-давно жил да был…» Когда вы начнете историю этими словами, ее естественная структура уже никуда не денется. Если вы начинаете с «Давным-давно жил да был…» – единственное, что вам останется сделать, – это ввести в историю главного персонажа. [Давным-давно жила кукла по имени Пиноккио.]

После этого вы, естественно, захотите рассказать, каким был главный персонаж и что с ним случилось. [Каждый раз, когда Пиноккио лгал, его нос вырастал… А потом в один прекрасный день Пиноккио встретил сверчка Джимини.] После того как все приключения закончатся, вы, конечно, расскажете, как сложилась дальнейшая жизнь героев за рамками повествования. [И жили они долго и счастливо.]

Оказывается, что десятилетний ребенок был все-таки прав! История имеет три части: начало, середину и конец. Но чтобы она была более полезной, давайте дадим этим частям более подходящие названия и обсудим содержание каждой. Вместо начала, середины и окончания мы назовем их завязка, развитие событий и результат.

Завязка

Завязка истории – часть повествования, которую руководители часто опускают полностью или придают ей небольшое значение. В результате рассказы становятся сбивчивыми и неинтересными. Поэтому давайте поговорим о завязке.

Она дает возможность понять предысторию событий. Если все сделано правильно, она также привлекает внимание аудитории, убеждает ее, что ваша история имеет к ней отношение, и порождает интерес к прослушиванию остальных частей. Давайте рассмотрим четыре вопроса: где и когда произошли события, кто главный герой, что он хочет и кто или что мешает этому.

1. Где и когда? Место и время действия имеют фундаментальное значение. Узнав, где и когда произошло событие, слушатели могут определить, является ли оно правдой или вымыслом рассказчика. Если рассказ начинается, как третья история из главы 3: «Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте…» – люди понимают, что это реальная история. С другой стороны, если она начинается словами «Давным-давно, в далекой-далекой стране…», слушатели понимают, что это сказка. Нормально рассказывать вымышленную историю, если ваша аудитория знает, что она нереальная. Опасно другое – рассказывать историю, которую слушатели примут за произошедшую на самом деле, а в конце сообщить, что это фикция. Аудитория будет считать себя обманутой, а вы потеряете доверие как рассказчик.