Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 11

На своей первой встрече с новыми владельцами Скотт заявил, что подготовил для них презентацию о том, как управлять приобретенным бизнесом. Те, видимо, ожидали увидеть десятки красочных графиков и диаграмм. Однако Скотт показал только… два слайда. На первом был изображен Ниагарский водопад с канатоходцем, умело балансирующим на кабеле, натянутом по всей ширине водопада. Скотт объяснил новым владельцам, что телекоммуникационный бизнес – это постоянный баланс между обеспечением должного уровня обслуживания абонентов и объемом прибыли. Улучшение обслуживания предполагает большее число операторов, лучшее оборудование и новейшие технологии – все стоит денег, которые владельцам приходится брать из прибыли. Основываясь на своем опыте и философии, Скотт объяснял, как сохранить этот важный баланс.

Второй слайд был более важен для его слушателей. Частные инвестиционные фонды, как правило, не заинтересованы в покупке компаний и в последующем управлении ими на протяжении десятилетий. Обычно они покупают компании с целью их последующей перепродажи. Схема работы фондов почти всегда одна и та же: быстрое наращивание бизнеса, продажа его по новой, более высокой стоимости, а затем повторение того же сценария с другой компанией. Скотт знал это. На втором слайде был изображен человек, который садится в желтое такси на оживленной улице Нью-Йорка, – знакомая картина для нью-йоркской команды из Goldman Sachs.

Во-первых, покупатель должен быть одним из самых больших провайдеров, таким как AT&T, Verizon или Sprint. Никто другой не оценит компанию достаточно высоко и не предпримет серьезных шагов для ее улучшения. И уж конечно, покупателем не может быть какая-нибудь частная акционерная компания. Во-вторых, процентные ставки должны быть достаточно низкими для покупки стоимостью в несколько миллиардов долларов, чтобы покупатель не прогорел на налогах за эту сделку. Это, в свою очередь, требует развития рынка облигаций. Наконец, корпорация, поглощающая компанию, должна сама по себе быть огромной. Министерство юстиции контролирует все слияния и поглощения, чтобы убедиться, что они не приводят к монополии и не наносят вред потребителю. Скотт подчеркнул, что грядущая продажа чем-то похожа на попытку поймать такси в Нью-Йорке. Иногда его приходится ждать довольно долго. Поэтому, когда желтое такси тормозит перед вами, лучше быстро сесть в него. Второй шанс может представиться нескоро.

Год спустя Скотту позвонил один из топ-менеджеров, который присутствовал на той презентации. Они получили предложение от Verizon о покупке компании за 28,1 миллиарда долларов, и менеджер хотел бы знать, что Скотт об этом думает. Стоит ли продавать компанию? Скотт выдержал паузу. Топ-менеджер первым нарушил неловкое молчание и сам ответил на собственный вопрос: «Это желтое такси. Не так ли, Скотт?»

В течение следующих нескольких минут собеседник повторил все сказанное Скоттом годом ранее и признался, что им крупно повезло. «Я решил принять предложение», – сказал он и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи.

Его мастерское использование желтого такси в качестве метафоры убедило руководство фонда принять предложение сейчас, а не ждать лучшего момента. Вот она, сила метафоры! Ваши рекомендации становятся максимально привлекательными. Неважно, о чем идет речь – о выборе оператора связи для своего отдела в следующем году или о продаже компании за несколько миллиардов долларов.

* * *

Третий способ сделать рекомендации более полезными – оспорить фундаментальное предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего набора предвзятых мнений, затем они анализируются, и все заканчивается выводами. Но вы можете поступить более виртуозно, чем стандартно развенчивать расхожие постулаты. Следующая история от Джо Виллке – прекрасный пример такого подхода.

В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen Bases – компании по исследованиям рынка, которая специализировалась на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа начинается с поиска нескольких сотен добровольцев – участников тестирования. Им представляют концепцию нового продукта и рассказывают о его предназначении. После этого участники тестируют продукт в течение недели-двух.

На одном из первых проектов Джо результаты испытаний, которые он получил, были, мягко говоря, ниже его ожиданий. Сначала потребители оценили идею на троечку. Но, начав использовать продукт, они моментально его полюбили! Это было одним из крупнейших различий между концепцией и ситуацией, когда конечный потребитель увидел продукт. «В теории» покупатели не знали, нужен ли им этот продукт. Но если они получали его бесплатный образец по почте, то начинали покупать этот товар.

Однако у Джо и его команды была идея намного лучше. Но для того чтобы привлечь клиентов, им нужно было провести колоссальную работу. В их случае нужно было дать потребителям что-то большее, чем обещание хорошего качества, как это делали разработчики других брендов на протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для решающей презентации, один из членов команды Джо взял слово. Поблагодарив всех присутствующих за предложения, он вытащил листок бумаги и поднял его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, которые часто используются в ходе испытаний потребителями. Зачитав свой текст, он сказал: «Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для этого нового бренда, верно?»

Все согласились.

Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле это не так. Мы уже тестировали точно такой же опытный образец. Ничего не поменялось».

Далее коллега Джо рассказал о посредственной оценке представленной потребителю концепции и отличных отзывах о продукте при последующем тестировании. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние три года вы обещали потребителю улучшить этот продукт. Единственная проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям. Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года назад. Причина нынешней плохой реакции на этот продукт – невыполнение вами своих обещаний. Покупатели вам больше не верят».

Джо и его команда поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо этого нужно усовершенствовать технологию производства прежнего, то есть сдержать свои обещания. Именно это в конечном итоге они и сделали.

Сегодня Джо – исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen Bases. Он рассказывает эту историю как пример смелого и творческого убеждения коллег. В своем рассказе он использует элемент неожиданности (о нем вы узнаете в главе 19) и эффект перенесения в повествование нынешних слушателей (глава 29). Почему же прием убеждения так хорошо сработал? Да потому что Джо бросил вызов базовой тактике, которой придерживались все сидящие в комнате, а именно принятию ими старого продукта за новый.

Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом, затем сравнить их с показателями трехлетней давности. Но тогда команда сформулировала бы рекомендацию, не заметив своей ошибки. Обычно аналитики предоставляют клиентам результаты своих исследований, быстро делая выводы. Иногда клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Никто не ожидает, что представленные в исследовании факты будут оспорены. Но когда это происходит, ошарашенные слушатели гораздо легче принимают неудобную для себя рекомендацию, понимая, что руководствовались ложными предположениями и курс действий следует изменить.